聘用誰、提拔誰和開除誰，這才是公司文化的決定因素

編者按：如何確保寫滿整面牆壁的公司價值觀能夠與實際行動所反映的價值觀相符？本文作者Dr. Cameron Sepah在「Your Company』s Culture is Who You Hire, Fire, & Promote」一文中構建了一個績效-價值觀模型，所有員工都可以基於此模型進行評估，那些只有能力或者是只會溜須拍馬的人一定要進行改正，不然就應該被解僱。

「真正的公司價值，不是由那些聽起來高大上的價值觀決定，而是由誰得到獎勵、誰得到提拔，以及誰被解僱決定。」—Netflix文化：自由&責任

我每次參觀一家新公司時，總會遇到一套高貴的價值觀，它們在牆上十分顯眼。而我要做的第一件事卻是仔細觀察職員們的行為，他們會告訴我需要真正知道的事情。

並不是說大多數公司不會與其所信奉的價值觀相背離。安然公司的其中一條「理想價值觀」就是正直，他們從一開始就表達了自己想成為什麼樣的人。但是隨著時間的推移，相關事實並沒有反映出安然的「實際價值觀」，即當公司實施欺騙行為時他們實際上成為了什麼。

為什麼事情會由此發生（做我要做的，不是做正如我所說的）

那麼，為什麼公司的理想抱負和實踐之間存在差距？人們認為為了緩解認知失調，大多數員工會覺得有必要去實踐公司所宣揚的（或是鼓吹去做的）事情。而問題是，理想價值觀幾乎總是由最高層制定。

儘管人多數員工關心領導對自己的看法，但是他們對於領導實際做了什麼，而不是說了什麼相當理性。

根據行為主義理論，任何行為都不會長期存在除非它得到積極強化物的強化（提供獎勵，比如提拔或表揚），或是負面強化物的促進（取消懲罰，如試用期或不受歡迎的工作）。所以，當公司開始運轉時，領導者不是通過牆上所寫的東西，而是他們的實際行動方式而確立公司的價值。比如，他們是否會熬夜加班，還是選擇晚上與家人在一起？根據社會學習理論，這些行為具有社會意義，普通員工將從領導者的行為中得到相應信息（稱之為「涓滴效應」）。

隨著公司的發展壯大，以及領導者並不總是出現在眾多員工面前，員工們開始根據經理通過表揚和提拔的積極加強行為或是被動地加強行為而做出反應。漸漸地，員工會察覺到哪些員工得到僱傭、解僱或是晉陞，以及原因是什麼。喬被錄取是因為他的推薦人讚揚了他極其優秀的職業道德嗎？吉爾被解僱是因為她不是一個好的團隊合作者嗎？傑米升職了是因為他花更多的時間在公司領導以及社交上嗎？因此很快，員工們就掌握了在公司生存和發展的「遊戲規則」，並據此行動，而這可能與貼滿牆壁的價值觀標語沒有任何關係。

如何評定（面試時的所呈現的價值觀）

為了不讓公司成為企業版的「飢餓遊戲」，領導應該對以下事情負責：積極優先考慮與公司價值觀相一致的行為。

首先，你需要確保最終的面試者都符合公司的價值觀。例如，我創建了一個面試模板來評估候選人的7項特徵：勇氣、嚴謹、影響、團隊合作、身份、好奇心和優雅。（我建議你用自己公司的理想價值觀取代）。

另一個關鍵特徵是由斯坦福大學的羅伯特·薩頓教授所提倡。「無混蛋規則」規定，無論面試者多麼優秀，混蛋是這個交易的破壞者。這是基於觀察到的病態特徵呈零散狀，而不是持續性的，明示的（除了嚴重情況外）。

例如，一個自戀型面試者可能不會一直呈現出傲慢的態度。但是，比起那些沒有這個問題的人，他們的言論會顯得極其傲慢。例如一天幾次 vs. 一個月幾次。因此，如果一位面試者不能在30-60分鐘的面試中壓制自己的傲慢態度，則很有可能在被全職工作錄用時更頻繁的這麼做。

然而，在簡短面試中評估這些特質具有挑戰性和不準確性。這就是為什麼我建議做徹底的背景調查，根據相關研究發現，預測未來行為的最好方法是查看過去的行為。

一家位於舊金山的Weebly創業公司，甚至邀請「試用周」的求職者到現場工作，並支付以公允市價。為什麼這樣做？原因很簡單：在與他人密切合作的過程中，人們很難抑制那些與所需價值不一致的行為。正如他們的首席執行官所言：

「混蛋們可以在面試中隱藏起來，但是不論出於什麼原因，他們都不能隱藏整整一個星期。我不知道原因是什麼，但這都能在一星期之內得出結果。」

如何獎勵（基於績效管理的價值觀）

不論面試官有多優秀，他們也可能會招收假陽性（認為其符合公司價值觀，但是一旦被錄用就原形畢露）和假陰性（認為不符合公司價值觀，如果被僱傭了卻發現是符合的人）。文化優先的公司願意接受一些假陰性情況以避免假陽性情況。如果公司接受了假陽性的情況，就像山姆·奧特曼所說，應該很快解僱他們。極少人會當自己不是合適人選而仍想要這份工作時會具有主動辭職的心理態度。這就是為什麼棒球教練在比賽情況糟糕時必須把先發投手換成替補投手的原因。同樣的，一位管理者的職責是成為一名有同情心的教練，並對一些人的職位做出調整以確保其能更好適應另一個角色或是另一家公司。

在我看來，創業公司的主要問題是即使他們聲稱自己遵守「無混蛋規則」，他們也幾乎不在實際中實施。我所聽到的合理辯護有：「我們決定不解僱他，因為他是一個效率高的職員」；「相對於一個壞習慣，他擁有四項優點」；「（數據科學家/工程師/產品經理）很難被取代，所以我們也選擇這麼做」。

當領導者開始權衡價值相一致和價值不一致的行為時，就好像彼此相抵消了一樣，但是這即是他們妥協了自己的價值觀的時刻。

避免陷入這個陷阱的最好方法是讓價值一致的行為成為公司績效管理過程的一個正式的和優先考慮的環節。下面是我為自己公司所設計的幫助其實實施的一個系統。需要基於每位員工的績效-價值觀模型進行評估。不管是正式的年度評估還是定期評估，通過所使用的員工評估系統，員工會根據他們的績效行為和以價值觀為基礎的行為進行評估。這兩個方面都應該在光譜上進行量化（比如，劃分為1-10分值），但是為了便於說明，我將其簡化為2×2模型。注意，我在其中使用性別中立的語言，但是由於空間限制，在插圖中統一使用「傢伙」。

1）不稱職的混蛋（趕快解僱）

不稱職的混蛋不僅是在公司里的績效不好，而且他們的行為與公司的價值觀也不相符。在這個模型中，他們位於左下象限，因此其評估分數只能是最高估值的25%。當然，公司里的這種人越少越好。但是偶爾也有一些漏網之魚從招聘環節流入，或者是隨著時間推移和一些事情的發生導致績效和價值一致行為的評分不斷降低。但是，他們會因為沒有做出同樣的貢獻從而削弱其他員工的積極性，並對員工士氣產生不良影響。無需贅言，不稱職的混蛋應該儘快被發現然後解僱。

2）有能力的混蛋（矯正或是離開）

有能力的混蛋績效很好，但是有與公司價值觀不相符的行為趨向。鑒於「混蛋」不是一個臨床術語，我將其定義為一個缺乏移情行為從而在某種程度上會導致人際關係問題的人。我認為那些公司所犯的最大錯誤是出於這些有能力的混蛋對公司至關重要或者是很難被取代而不被解僱。然而，這樣做不僅會通過容忍和提拔而被動強化這些有能力的混蛋的行為，還會含蓄地傳達給公司其他人這樣的信息，即只要領導認為你不可或缺那麼就可以擺脫被解僱的危險。可以想像，隨著時間的推移會產生什麼樣的文化。相反，使用績效-價值觀模型，一個有能力但完全是混蛋的員工只能獲得最高估值的一半評分，因為另外50%的評估是基於他們與價值觀相一致的行為所得出。

這就是薩頓教授稱其為「沒有混蛋法則」的原因，因為不應該存在特例，否則公司的價值觀就僅僅是泛泛而談。解決有能力的混蛋的方法是我所說的「矯正或離開」。儘管這些人能力很強，但是應該向其明確那些與價值觀不一致的行為不能被容忍，他們必須在有限時間內以可衡量的方式糾正自己的行為。

因此，應該將那些有能力的混蛋放入我所謂的「價值觀改進計劃」上。在從員工經理，到同事再到直接下屬的全方位報告中對其評估是否有改進，還是從公司離開。我樂意給這些人機會的原因是，有時候那些想要改變的不太死板的員工當意識到能否保住這份工作依賴於與價值觀行為相一致時就會進行改善。通常，這需要一個有經驗的心理學家介入治療或管理指導，如果員工願意改變，那麼這麼做是值得的。

3）無能力的好人（管理或是移除）

無能力的好人堪稱是文化價值觀的典範，而且幾乎每個人都很喜歡，但是不幸的是，他們並不是高績效者。與有能力的混蛋一樣，完全無能力的好人也只能獲得最高評分的50%。這是因為容忍不稱職的人就像容忍混蛋一樣，也是一種罪惡。為善良的或是討人喜歡的人提供免費許可證傳達了這樣一種消息，即你的公司不是英才管理制度，而更重要的是具有社會技能（嚴重地說，成為一個馬屁精）。然而，對於這類人的解決方法與有能力的混蛋不同，對於這些人的最好解決方法是管理或移除。

無能力的好人應該被列入傳統的績效改善計劃，並通過精巧地管理為其提供培訓和反饋以提高他們的能力。其中一個解決方案是轉變他們的職位角色，因為其無能可能是因為自身的優勢與當前角色的需求之間的根本脫節。舉例來說，一個擁有強大分析能力但是社交能力卻不強的人被指派一個面向客戶的職位，那麼他應該被調到一個更專業的職位上。當然，如果這也是不可能的，或者是沒有成功，那麼他們就應該從公司離職。而幫助那些無能力的好人找到一個更適合他們優點的職位，對你來說已經仁至義盡了。

4）有能力的優秀人才（表揚和加薪）

公司當然希望大多數員工既能幹，人又很好。需要注意的是，在績效-價值觀模型中，只有同時擁有兩種能力的人才能進入右上象限。有能力的優秀人才能夠獲得員工最高分值的75%，他們應該得到表揚，並給予晉陞的機會。而為了提高門檻，員工只有在表現出色並且行為與價值觀相符時才能得到100分的分數。他們被格雷洛克的莎拉·塔維爾稱為創業公司的 「線粒體」，因為他們是公司的「發電廠」，在自己職責之外為公司帶來了價值並通過做到那些對公司最有益的事情來承擔責任。

考慮到這些人是多麼的罕見，創始人應該設法吸引他們。通過將其直接置於評估模型中，優秀的人們應該得到正式認可並獲得加薪和升職的獎勵。這些人是公司當前或未來的領導者，需要培養和珍惜，因為他們是公司業績和士氣提升的基礎。

值得注意的是，我在模型中區分出有能力的優秀人才，但是卻沒有為混蛋也做如此區分。因為我相信，成為一個傑出的混蛋幾乎是不可能的事情。在矽谷有一個關於「10倍工程師」的神話，即一個真正有才華的工程師和10個普通工程師的價值一樣多。即使有一位可以以一當十的工程師，但是如果他是一個混蛋（尤其是在管理崗位上），則會影響周圍人的表現以至於團隊的凈生產力會達到盈虧平衡或是長期處於虧損狀態。

行動號召（強化你的文化）

當領導者成為馬基雅維利式人物並僱傭和留任那些唯利是圖的員工，公司就會像赫爾曼·黑塞的小說中所說的那樣，到達了「一切都分崩離析的地步」，而公司的文化也會倒退。儘管公司的參與度得分會隨著規模的擴張而不斷下降，因為他們必須從有限的人才庫儲備中快速招聘，而且因為工作量大而無法迅速進行解僱，但是這一切並不一定是不可避免的。

文化只有在開放的氛圍中得到改善，在這種氛圍中，人們認為他們可以站出來分享自己的擔憂或者是機會從而讓團隊表現的更好。如果人們不相信當他們給出反饋時所可能產生的變化，那麼意見將會是「積極的」，且不會有任何有用的信息。這既需要匿名調查，也需要對於反饋的承諾，並付諸行動。

所以，如果你想讓公司的文化與公司牆上的那些崇高抱負相一致，你必須不斷基於理想價值觀評估員工行為，並在抱負與現實之間架起橋樑。我認為最好的方法是直接加強價值觀驅動的行為，包括使其成為員工評估的一個板塊並將其放置在與績效一致的權重位置上。

正如有句俗話所說，種瓜得瓜種豆得豆。作為領導者，你會形成你所報之以獎勵的行為。

原文鏈接：https://medium.com/@DrSepah/your-companys-culture-is-who-you-hire-fire-and-promote-c69f84902983

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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