新可口可樂的慘敗行銷！

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1985年、可口可樂公司曾決定終止最受歡迎的軟飲料而代之以一種新方,以新可樂的 名字銷售。 要想理解它為什麼會做出這種隱藏災禍的決定, 有必要先來了解一下軟飲料市場 當時的情形。

可口可樂和百事可樂兩個宿敵間的關係是不健康的, 雖然很長時間以來營銷專家們認為 兩家公司間的競爭讓消費者更了解了可樂, 公司卻不這樣認為。 實際上, 可口可樂公司甚至 控告百事可樂在其名字里使用「可樂」的字眼,但最終敗訴。

在法庭外,可口可樂總是處於領先地位。第二次世界大戰後不久, 《時代周刊》 (Time, magazine) 已經開始慶賀可口可樂「幾乎和平地征服世界」 。 20世紀 50年代,可口可樂銷售 量以 5:1的比例超出百事,但在接下來的 10年里,百事重新把自己定位為年輕人的品牌。 這個戰略是冒風險的, 因為它意味著把年齡稍大些的客戶拱手讓給可口可樂, 但最終證 明它是成功的。 縮小領域之後, 百事能夠將它的品牌定位在與競爭者老成而傳統的形象相對 立的位置上,當百事日益被看做是「年輕人的飲料」時,它成功地縮小了與競爭者的差距。 到了 20世紀 70年代,可口可樂的勁敵又下了一次賭注,這一次它推出了「百事挑戰」 ——測試消費者在百事可樂和可口可樂的差別上存在的盲點, 讓可口可樂公司長期任職的總 裁羅伯特·伍德拉夫 (Robert Woodruff)驚恐萬分的是,參與測試的人都更喜歡百事稍甜的配 方。

百事公司在 20世紀 80年代繼續它的攻勢,將「百事挑戰」引向全球,預示著「百事新 一代」的到來,它還簽約僱用像唐 -約翰遜 (Don Johnson)和邁克爾.傑克遜 (Michael Jackson)這樣的知名人物來開闢目標市場。這種策略一直沿用到新千年後。

到 1981年羅伯托·戈伊蘇埃塔 (Roberto G0izueta) 成為董事長的時候,可口可樂老大的 地位開始變得岌岌可危, 它的市場份額不但輸給百事, 還輸給可口可樂公司生產的其他飲料, 如芬達、雪碧等。而健怡可樂 (Diet coke) 的巨大成功就像一把雙刃劍,它使得含糖可樂的市 場縮小,當 1983年健怡可樂坐上僅次於可口可樂和百事之後的第三把交椅時,可口可樂的 市場份額滑至歷史最低點——不到 24%。

可口可樂意識到問題出在產品身上。 「百事挑戰」已經無數次地強調:可口可樂總是在 口感上輸給百事。這一點更被健怡可樂的成功所證明,該種可樂在口味上與百事更接近。 所以比較合理的反應就是可口可樂開始研製新配方, 一年後他們配置出了新可樂。 有了 新配方之後.這個坐落在亞特蘭大的公司就進行了 20萬次的口感測試以檢驗其進展情況, 結果是非常可喜的,它不但口感好於傳統可口可樂,而且較之於百事可樂人們更喜歡它。 但是, 可口可樂如果要保持對百事可樂的領先地位, 就不能讓兩種直接競爭的產品, 同 時出現在貨架上,於是,它決定拋棄傳統可口可樂,而代之以新可樂。

問題是可口可樂公司大大低估了老品牌的實力。 當決定宣布之後, 大多數美國人立即決 定要抵制這個新產品。 1985年 4月 23日新可樂被推出,幾天後,傳統可口可樂停止生產。 自那以後這兩個決定一直被稱為「歷史上最大的營銷失誤」 ,新可樂銷售低迷,而公眾因買 不到傳統可口可樂而憤怒情緒持續高漲。

百事第一個認識到可口可樂的錯誤, 在新可樂推出的幾周之後, 它就打出了這樣一則電 視廣告:一個老者坐在公園的長椅上,盯著手中的罐子傷心地說:「他們換掉了我的可樂, 我簡直不敢相信。 」

不久之後, 可口可樂清楚地看到, 它除了恢復最初的品牌和配方之外別無選擇。 戈伊蘇 埃塔在 1985年 7月 11日的記者招待會上說「我們聽到了你們的聲音」 ,然後他就讓公司的 首席執行官唐納德·基奧 (Donald Keough)宣布恢復原產品的決定。

基奧這樣說道:事實再簡單不過了:我們在新可樂的消費者研究方面所投入的所有時間、金錢、 技術都沒有估量到許多人對傳統可口可樂的那種深切、 持久的感情。 這種對傳統可口 可樂的激情——是的,是這個詞,激情一讓我們非常吃驚,這是一個奇妙的美國之謎, 一個 可愛的美國之謎,它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣是無法衡量的。

換句話說, 可口可樂認識到營銷比產品本身重要得多, 它 嘗者不知情的情況下進行的,因此得到評定的惟一因素是口感。

可口可樂公司最終上了百事的圈套,而這樣做的結果就是出讓了它最關鍵的品牌資產:原創性。

因此將一個品牌的重要性歸結為口感是完全錯誤的, 像許多知名品牌一樣, 象徵意義要 比產品本身重要得多。

所以,雖然圍繞新可樂的推出進行了大張旗鼓的宣傳 (有人估測新可樂的免費宣傳品超 過 1000萬美元 ) ,它卻註定要失敗。

雖然可口可樂的市場研究者對樹立品牌有著足夠的了解, 他們知道如果口感測試不是在 不知情的情況下進行, 消費者就會順著自己的品牌偏好做選擇, 可是他們卻沒有認識到一旦 產品推出之後這種品牌偏好仍將存在。

當可口可樂重新推出傳統可樂、 在美國市場上將其定位為 「經典可樂」 時,媒體的興趣 重新回到了品牌偏好上, 它被視為一件富有意義的事件而被美國廣播公司的新聞節目和其他 美國電視網路當做重要新聞播出。 數月之內可口可樂重新回到老大的位置而新可樂則幾乎銷 聲匿跡。

具有諷刺意味的是,通過新可樂的失敗,人們對傳統可樂的忠誠度反而加深了。

教訓:

關注品牌認知。「營銷是認知的戰役,不是產品的戰役。 」

不要克隆對手。可口可樂公司創造的新可樂背離了自己的品牌形象而去模仿百事。 感受愛。根據盛世長城國際廣告公司全球首席執行官凱文·羅伯茨 (Kevin Roberts) 的經 驗:成功的品牌有的不是商標,而是「愛標」 ,在建立品牌忠誠度的過程中,公司也創造了 一種感情上的忠誠。

不要害怕走回頭路。 可口可樂公司決定重樹傳統可樂的做法增強了產品和消費者的紐帶 聯繫。

進行正確的市場調查。 儘管可口可樂對新配方進行上千次的口感測試, 但它卻沒有對原有品牌的公眾認知進行足夠的調查。

這裡是陽哥《總裁謀略之道》——一個成功老闆學習的平台。

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