意會法，應對不簡單的商業問題

36氪專門為讀書設立了【36氪領讀】欄目，篩選一些值得讀的書，並提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續下去。

內容簡介

人們普遍認為，消費者都是理性的決策者，完全知道自己喜歡什麼不喜歡什麼，而企業只需藉助先進模型、大量調研和大數據分析，就能真正了解消費者行為了。人們還認為，創新就等於稀奇古怪，創新就意味著劇變，創新有一定的套路可循。但真的是這樣嗎？

在《意會時刻》一書中，兩位研究人類行為的專家深入檢視了商業世界關於消費者行為和創新的10條錯誤假設，提出了一種全新的源自人文科學的問題解決方法：意會法。

憑藉與樂高、三星、康樂保、阿迪達斯及英特爾等企業的直接合作經驗，作者向我們展示了如何運用意會法幫助企業確立發展方向，推進業務增長，更好地解決那些涉及人類行為變化的商業題難。

作者簡介

克里斯琴 ·馬茲比爾格

將人文科學的有用方法應用於商業領域的重要先行者，專註於發掘人類行為研究方法，並為多家《財富》300強企業的高層管理者提供策略建議。

ReD諮詢公司聯合創始人、 客戶關係總監。

曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。

米凱爾 · 拉斯馬森

公共事務和商業領域的創新戰略策劃專家。

ReD諮詢公司聯合創始人、歐洲分部總監，曾與阿迪達斯、樂高以及諾和諾德等企業的高層管理者密切合作，促成了數項技術及產品的突破性重大革新

荷蘭馬斯特里赫特大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學行政與經濟學碩士。

書籍摘錄

Peter是英特爾公司的一名高管，他近期整日惶惶不安，每天早晨醒來，都會發現自己出了一身汗。他的大半個職業生涯都在致力於開發更新、更強的筆記本電腦。可現在，大家卻在懷疑，再過幾年，筆記本電腦會不會被徹底淘汰。他對未來所做的規劃也未見成效。

彼得·德魯克在1969年曾預言，我們將會進入一個新的「不連續的時代」。在這個時代，技術、市場、商業運營，甚至工作的本質都在發生巨大的變革，我們沒辦法確保能夠通過已有的經驗對未來做出精準的判斷。因為商業環境的變化對企業的生存發展影響深遠，為此，彼得斯和哈默爾甚至將「變革管理」變成一門管理學的新學科。

商業問題的三大級別

可是，「變化」真的那麼可怕嗎？如果按照問題的複雜程度，我們其實可以將商業問題劃分為三個級別，這三個級別分別是：

第一級問題：商業環境相對容易預測，未來清晰可見。

在這類問題中，你很清楚問題出在哪裡，而且有明確的演算法或手段可以解決它。

第二級問題：未來有好幾種可能性，手中也有好幾個方案可選。

在這類問題中，你大概知道問題是什麼，可以借鑒類似的應對策略。比如：最近A項目推進很艱難，已經增派了人手，但是仍然沒見什麼起色。不過，B項目也曾發生過類似的情況，可能是因為新人經驗不足，一時間上手沒那麼快。

第三級問題：情形高度不確定，沒辦法確定問題究竟在哪。

當問題發展到這個階段時，我們根本不知道問題究竟出在哪裡，甚至連引發問題的變數是什麼都搞不清楚，比如：我們在努力設計迎合市場的產品，但是市場反應卻極其冷淡。

按照這三種標準分類後，你會發現，我們遇到的大多數問題屬於前兩種類型。對於這兩類問題，已有的商業方法完全可以應對。但到了第三級問題，事情就沒那麼簡單了。往往之前屢試不爽的解題思路頓時完全束手無策。

為什麼傳統的解決策略對第三級問題絲毫不起作用，這個問題在國外一流諮詢公司里也尤為棘手。他們通過大量的案例分析發現，傳統的商業策略在處理問題時存在一些潛在的理論基礎，而這些理論中卻有很多本身就存在誤區，問題主要出現在兩個方面，一種是默認思維假設，另一種叫做創新思維假設。

商業思維的10大錯誤假設

默認思維主要是依據人類行為做出的假設，其中的錯誤假設主要有以下5個方面：

1、人總是理性的，並且對情況有充分的了解

2、明天就是今天的再現

3、所有假設都是客觀且公正的

4、數字是唯一的真理

5、商業用語必須專業化、去人性化

顯然，依據人類行為而做出的默認假設自身本來就存在嚴重的局限性。這些假設就好比是一個個性狀各異的盒子，每個盒子後面對應著一個解決方案。當我們遇到問題時，我們可以嘗試把問題塞進性狀匹配的盒子中，來獲取相應的解決之道。而對於那些第三級問題，因為沒有跟它們相匹配的盒子，我們往往會下意識地選擇把問題需要削邊去角，從而讓它能進入那個與之最相近的盒子。但這樣的做法卻使問題喪失了原本的屬性，自然也不可能得到有效解決。

在變化的商業環境中，創新能力就變得格外重要。因為找不到有效的前車之鑒，有的企業領導者漸漸意識到了默認思維的問題，便提出了「跳出盒子思考」法。其實就是對啟發創新的途徑提出了新的默認假設。比如：

1、創意=稀奇古怪

2、創意是一套流程

3、點子是天上掉下來的餡餅

4、創意意味著劇變

5、創意是個有趣的遊戲

「跳出盒子思考」法所基於的理念是：任何時候，任何人的腦子裡都能蹦出新點子來。但它卻把「有沒有新點子產生」看得比「新點子的質量」更重要。從本質上說，默認思維和跳出盒子思考都是將複雜的人類行為切割成很多互不相關的孤立部分，而忽略了整體性和背景環境的重要性，這樣的思路並不能幫助我們理解變化的環境和瞬息萬變的消費行為。

意會法：更高級的商業解決策略

如何破解第三類商業難題？ReD諮詢公司的兩位創始人和他們的專業團隊，通過20多年的研究，從多家500強公司的服務經驗中找到了方法，那就是意會法。

意會法是眾多的人文科學家綜合人類學、社會學、心理學、藝術、哲學等等學科，將其中的部分技巧和理論，應用到商業管理當中去，洞察那些傳統的商業解決方案沒有辦法把握的微妙細節，從而解決「如何弄清楚客戶行為」這個問題。

意會法最重要的哲學基礎叫做現象學，是一門研究人類如何體驗生活的學科。它主要研究的是人們在這個世界上所能感受到的一切，以及所有能為人生帶來意義的事物。簡單說，統計學可以告訴你，我們現在平均每天大約要喝掉多少杯咖啡，但是現象學則可以進一步幫助你弄明白，人們在享受咖啡的時候，究竟想獲得什麼樣的體驗。

意會法和傳統商業模式的區別在於關注「特性」勝過「屬性」。一所別墅有8間屋子，關注數量就是關注屬性。而當我們去觀察戶主最喜歡哪一間的起居室，以及為什麼最喜歡這間的時候，這就是在關注「特性」。自然科學可以很好地描述「屬性」，通過數據、模型和方程式，準確地告訴我們事物的本質、概念和客觀規律；而人文科學可以很好地描述特性，通過圖片、對話、行為和情感，真實地告訴我們人和事物之間的關係是什麼，這其中包含了怎樣的重要常識。所以，意會法揭示的是正是什麼事情在什麼時候對什麼人最重要。

此外，意會法還有兩個重要的概念工具，分別是深層描述和溯因推理。

人類有些複雜並且微妙的動作或者是情感，這些深度體驗增加了我們人生的厚度。比如，網站通過演算法可以做到「猜你喜歡」，你買了一個乒乓球拍，網站就會自動給你推薦乒乓球，但是你很可能不會去買乒乓球。因為演算法是在做「淺層描述」，它無法猜到，你買球拍不是為了打球，你很可能是要裝飾公司的運動文化展示牆，或者你就是想用球拍來墊桌腳。這些演算法無法觸及的盲點，正是「深層描述」。而深層描述是人類研究者的長項，也是新的商業機會的關鍵所在。

意會法的另一個工具是溯因推理，它是從觀察現象開始，通過分析總結，推出所有可能的假設，建立起聯繫，獲得洞見。愛迪生在發明燈泡的時候，要找到能夠承受住2000度高溫並且持續燃燒1000個小時以上的材料作為燈絲，而且這種材料還要價格低廉不容易碰斷。

為此，他前後總計做了五萬次的試驗，試驗筆記就寫了150多本。找到鎢絲這種材料的時候，就像是一種靈光乍現的偶然獲得，但實際上，這是通過長時間的孵化帶來的創意「慢直覺」。對於第三類商業難題，溯因推理能夠幫助你把大腦里早就存在的零散經驗、感受、體會等拼湊到一塊。這些零散的部分都是理解問題的關鍵。

意會法最為強調的是，在演算法越來越複雜的時代，如何更極致地發揮出人類思維的特長。因此，它更注重對「人、環境和文化的綜合理解」，把關注點放在「特性」而非「屬性」上，通過「深層描述」來了解人的體驗和生活的意義，通過「溯因推理」的方法獲得創意和創新。從而幫助企業，通過認識客戶行為，洞察到新的商機。同時對於企業以前解決不了的很多棘手的老問題，也能找到癥結所在。

瑜伽算不算一項運動

「瑜伽算不算一項運動？」提問的是某全球運動鞋製造業巨頭的一位高級副總裁。那是2003 年春季的一天，這位副總裁主導了一次高層會議，目的在於為公司的運動表現事業部制定一份未來5至8年的戰略計劃。

公司管理層的其他人正聊得熱火朝天，什麼產品規劃、技術要點、設計策略、銷量目標以及必勝戰役，等等。突然，主持會議的副總裁覺得自己不得不提出那個困擾他已久的問題：「瑜伽算不算一項運動？」對於圍繞在會議桌旁的其他高管而言，這個問題實在有些出人意料。會議室旋即陷入一片沉寂，片刻的尷尬之後，大家就這個問題打趣起來。

「瑜伽，算一項運動？這個提法挺不錯的，」全球市場總監嘖嘖稱奇道，「好了諸位，今天還是讓我們先討論完設計策略吧，或許明天早餐前我們可以再回到瑜伽這個話題上來。有誰想給我們秀個拜日式嗎？」眾人哄堂大笑，然後繼續開會，制訂策略。他們將數字翻過來改過去，*終定下了一個5年期的宏偉目標。

毫無疑問，在當時當地看來，副總裁提出的那個問題簡直就是離題十萬八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，對健康也有點兒好處，但也就到此為止了，上不得檯面的。

可是，那個問題卻恰恰*應該被提上檯面。

副總裁感到很迷茫。困擾他的遠不止瑜伽，他感覺自己身處的整個體育行業和體育文化似乎都在地動山搖。為什麼那麼多人都開始往健身中心跑？為什麼他們都不再玩競技類項目了？為什麼健身房的瑜伽館裡擠滿了三十來歲的男性會員，而運動隊卻越來越乏人問津？為什麼全美受歡迎的運動似乎變成了橢圓訓練機？

而另一邊，成千上萬的人每周花幾十個小時去訓練，參加超級馬拉松、24 小時山地自行車賽、鐵人三項、撒哈拉沙漠馬拉松這樣的極限運動？所有這些都不屬於傳統的體育運動項目，也完全不在體育用品行業的戰略規劃之中。

假如你是一個圈外人，那麼副總裁的那個問題或許會讓你覺得莫名其妙。畢竟，無論是去上一堂瑜伽課，還是去公園裡輕輕鬆鬆跑上一圈，都不失為一件樂事兒。對於絕大多數生活在發達國家的人而言，參加體育運動意味著保持身體健康、精力充沛、減輕體重，以及維持一種平衡的生活。

然而，運動鞋企業的高管卻有著與普通人截然不同的思維。副總裁的那個問題「瑜伽算不算一項運動」一出口，就等於是推翻了支撐起整個體育行業的一個核心假設：體育用品是用來幫助運動員獲勝的。

對於生產體育用品的企業來說，20 世紀50 年代，各種團體運動項目開始盛行，忽然之間，就形成了一個由競技運動員所構成的巨大消費者群體。在接下來的半個世紀中，正是競技理念以及為運動員創造優勢的概念推動了體育用品行業的一系列創新。

可以說，整個體育用品行業的假設就是：用戶會選擇那些*能給他們帶來競爭優勢的產品。基於這一假設，許多體育用品公司在推出新款運動鞋的時候都會使用一些極其深奧的語言，就像汽車廠商在推介他們的高級發動機一樣。比如，「GELKayano 系列跑鞋秉持『永不停歇』的態度」，配備「足跟補強系統（Heel Clutching SystemTM）及動態防傾斜裝置（Dynamic DuoMax）等頂尖配置」。

每年的每個季度，市場上的每家體育用品企業都會推出一款新跑鞋，而每一款都會有這樣或那樣的超前設計元素，無論是「 動態適應系統」（Dynamotion Fit）、「泡棉與飛線技術」（Lunarlon and Flywire technologies），還是「第十四代波浪片鞋底」（Wave Creation 14），無一不體現出廠家挑選用詞時的煞費苦心，全都是為了向消費者傳遞這樣一個信息：我們的產品蘊含了頂尖科技。

假如我們做這樣一道數學題，用市面上跑鞋品牌的數量乘以那些性能科技的數量，再乘以各廠家每年推出新款跑鞋的次數，就可以得出這樣一個結果：單單在跑鞋這一類產品上，每年的科技創新就高達數百項。

可以說，贏得勝利是整個體育行業的文化基因，也是行業存在的根本原因。這個說法自有其充分的理由。在剛過去的半個世紀中，眾多廠商通過售賣「競爭優勢」獲得了巨大的市場份額和豐厚的利潤。自從20 世紀80 年代以來，耐克、阿迪達斯、彪馬和新百倫這些公司的規模均不止翻了兩番。直至20 世紀90 年代末，體育行業的範圍界定和價值定位都還是

相對清晰的。儘管企業的管理層會不斷調整並改進公司的產品和流程，但是有一個*基本的行業等式始終貫穿於每一項決策之中，那就是：更佳的性能等於取得勝利。一旦有什麼地方出了問題，只需要遵循這個等式的邏輯，追根溯源，就一定能發現問題的癥結之所在。

然而有一天，幾乎是突然之間，一切都變得不一樣了。一切，並不是指運動裝備本身的技術性能，而是指消費者，也就是「人」。人們的生活方式發生了改變，而且沒有人知道這一切是由什麼引發的。在2003 年的時候，前述那位副總裁已經敏銳地嗅出了這一變化，儘管他尚無法清楚地道出這一變化背後的深層原因。

假如瑜伽也可以算作是一項運動的話，那麼這些體育用品公司就不得不承認這樣一種可能性，即大多數人並不是為了取得勝利才參加體育運動的。當時間來到2012 年，僅僅9個年頭之後，瑜伽服、體操服等各類健身服裝便已佔據了整個體育用品市場一半以上的份額。 健步鞋、體操鞋和慢跑鞋均以兩位數的市場增長率蓬勃發展；相比之下，籃球鞋、網球鞋和棒球鞋的銷量卻在逐年遞減。參加各類健身課程的人數是參與各種團體運動項目人數的5倍之多。並且，在體育用品的消費者中，女性的數量已經超過了男性。

一項研究表明，普通人進行煅煉的重要的三大動機是：保持身體健康、控制體重和改善體型；而競技運動員列出的三大動機是：競技、挑戰和享受。出人意料的還在後面：近年來一些與體育訓練相關的重大革新，竟然都不是來自體育用品行業，而是來自像藝電的體育遊戲、微軟的Kinnect、任天堂的Wii 和Garmin 這樣的「外行」。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！