寧高寧：想創新就要改變整個組織，給管理者們多一點時間
作者丨寧高寧
來源丨中化集團（ID:sinochemgroup）
4月22日，為期三天的「2018中國綠公司年會」在天津濱海新區開幕。圍繞「智能商業時代——高質量發展與價值創造」的主題，寧高寧、馬雲、柳傳志、劉永好、郭廣昌等知名企業家圍繞「全球化」、「智能商業」、「人才與組織」等八大主題模塊展開精彩討論。
中化集團黨組書記、董事長寧高寧出席本次年會並發表演講。
以下為寧高寧的演講全文：
大家好，今天大會安排我在這兒做一個發言。
現在管理人的人都不願意聽人力資源管理了，為什麼呢？
因為講了一上午的AI，告訴你怎麼可以不用人了、怎麼減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費，絕對忠誠，從來不跳槽，不犯錯誤、精確計算、不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以後就沒有人力資源管理了，因為全變成AI了。
如果真的有了人工智慧以後，真有了機器人以後，人力資源部門怎麼管機器人，這也是一個問題。馬雲喜歡前瞻，不知道他研究過這個問題沒有？
我今天只能講最現實的，講人力資源、組織發展。
1
有一天，我聽女兒說北京開了一個很有名的餐廳，應該去試一下。我去那家餐廳吃飯時，發現一個非常好玩的現象。
那是一個美國人開的餐廳，生意火得不得了。大部分服務員是中國人，只有兩個穿白衣服的美國人員，有一個個子很高，戴領帶、白頭髮，在端盤子。
看他這個打扮，我猜他不是一般服務員。
碰巧了，他就真給我端了一個盤子過來，我問了他一句，這個餐廳是什麼時候開的？他看我能說兩句英語，很高興，他告訴我說，餐廳開了幾天就大獲成功，開始講他四十年前怎麼開餐廳的，怎麼到中國來的，現在在上海開了一家，在北京開了一家。
我注意到，這兩個美國人一直在端盤子、擦桌子，在回答我問題的時候，他很快就蹲下來跟我講話，講了很久。
我當時就想，對於這個餐廳的中國服務員來說，來了一個美國大老闆，每天和你一起端盤子、一起服務客人，而且見了客戶以後，老闆可以蹲下來給客戶做講解，這不就是人力資源管理嗎？
第一，他把自己的定位定得很清楚。
第二，員工也很清楚自己該做什麼。
第三，對客戶來講，我從中可以看出這個餐廳的管理方法，可以想像他們怎麼做服務，怎麼做質量，怎麼做員工管理。
所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎麼帶動，這就和我們黨對幹部的要求是一樣的。
作為一個小老闆，能夠把客戶、員工、自身的定位理的這麼順的領導者很難得。他跟我說，開餐廳最關鍵的是食材，他強調了好幾遍食材都是進口的，芝士、土豆、玉米、魚都是進口的。
這個老外來中國只有三個月的時間，但他對進口食品很敏感，他知道該向客戶推廣什麼東西。
我對食材很敏感，過去我在中糧也做食品材料。而這段時間材料科學也引起了討論（中興通訊事件），我們本來發展地好好的，覺得前方是一片艷陽，突然之間竟然有一個人打了把傘遮住了我們。
所以這和人力資源組織有什麼聯繫？
中興的事情給我們一個反思，反思到組織系統、所有制系統、自由產權的保護、體制系統、民族性的問題，專利保護的問題，科研的問題、稅收的問題。中國的人力資源政策和這些都有聯繫。
2
今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西，我把自己的一些觀察和大家分享。
第一條，我再次強調，人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。
任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神才能持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實是由領導人的格局、境界帶來的。
第二，所有的組織結構都是柔性的，非正式組織一定要形成。
不要組織結構畫完了，定了總部幾個部門，誰管誰，怎麼彙報，就結束了。一定要形成自身柔性的組織，這個柔性組織本身就是目標，因為它與文化緊密聯繫。
柔性組織能夠產生靈活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。
第三，好的經理人是選出來的，不是培養出來的。
我越來越發現，培養技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命幹勁，到能力、領導力、創新性，持續不斷的進步，70%以上都是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養出這些人。
第四，要創新就要改變整個組織。
我在幾個國企做過，國企老想創新做這個、創新做那個，最後會發現，想在局部做創新幾乎是不可能的。局部創新非常難，產品創新也很難，要創新就得改變整個組織、整個流程、整個文化。好多人一說到要創新，那就創新部去開會，一說到要搞研發，那就研發部去開會，最後什麼都做不來。
第五，人才內部培養應該是主戰略，所謂內部培養就是內部提拔。
有幾次外部的人進來，內部的人出去，都給公司帶來很大的震動。內部培養還應該是公司的主要途徑。
第六，公司的制度是人創造出來的，制度是拿來服務人的，而最終制度反過來改造了人，使得人遵循了這個制度以後，這個制度不斷產生了制度人，這就變成一個惡性循環。
怎麼用優秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心要素。
最後一條，給奮鬥中的經理人多一點時間。
我們往往太急，感覺不太好就換掉，再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結果新換的這個人，他做的兩年跟之前做的是一樣的，也沒有多大進步。所以給他們一點包容，一點時間，讓他去表現。
謝謝！
3
在年會現場，中化集團董事長寧高寧、新奧集團董事局主席王玉鎖、阿里巴巴集團首席人力官童文紅就人才與組織的話題進行了互動討論。
從左至右分別為：王玉鎖、寧高寧、童文紅
王玉鎖：請問寧總，國企的條條框框很多，要做人才創新、組織的變革並不是容易的事。我不太明白您的三次點石成金都是怎麼做到的，點石成金的過程就是一個培養人才的過程。今天想請教一下這方面你的經驗。
寧高寧：一個人，作為個體他改變性格、改變長期積累的習慣是比較難的，但是一個組織是可以塑造的，每個人都會在組織里有不同的表現，不同的組織也會塑造出不同的人出來。
比方你和一些人接觸，你能大致判斷出他們是義大利人、德國人，或者他們是上海人、山東人，雖然不是百分之百准，但是一個組織的人會形成一些差不多的東西。
而對國企來講，除了我剛才談的那一些系統，還得講理念、道德、價值觀、人生觀。
有人問怎麼這麼虛，老說人生觀幹什麼，到底發多少獎金？沒有人生觀，就沒有獎金，你自己要先明白自己想幹什麼，加入這個組織是不是適合你做事？想掙大錢、做大官，那不適合。你在我們這兒，只能說能夠保證非常體面地做工作，取得一個體面的生活。如果這個決定做好了，你能夠心平氣和地接受這個點，那我們再往下說。
公司是具有戰略、使命的，公司使命的達成反過也會滿足你的目標。如果達到了目標，接著干；沒達到目標、不滿意，走人。
所有人都知道國企進人不容易，但是走是很容易的。這些年來，我對這點感受比較深，有好幾個走掉的人讓我都很感動，比如有兩個職務很高的人被調整掉了，我找他們談話，我比他們還難受。
但他們這樣和我說：
寧總，我沒幹好，真對不起了，這是第一句話；
第二句話是，你這也算給我解脫了；
第三句話，你現在分配的工作太好了，我知道該怎麼干。
境界很高，這就是國企裡面的人。在這個地方，我們必須相信人是善良的，是以人心換人心的。
王玉鎖：寧總是軍人出身，馬老師是老師出身，在組織管理、人才培養方面，可能軍人出身的寧總是不是比較剛性，馬老師的管理比較柔性，在企業管理過程當中，到底哪種因素占的更大，還是兩者融合？
寧高寧：軍隊組織和企業組織是不一樣的，目標是不一樣的，軍隊沒有戰爭是很難評價的；企業每天都要評價，要求自身自我驅動的、真心誠意的、有激情工作的氛圍。
軍隊里是長官指揮，有非常統一的行動，但放到現代社會、現代企業、現代科技里，就不是這樣的。但是軍隊有一項很好，軍隊都知道我們的使命是什麼，目標是什麼，相對來講都看的比較大一點，不會非常自私。
現在我對每個人的要求並不嚴，因為如果這些事情還需要我說的話，這算什麼組織？如果這都達不到，還要求組織裡面的人不要遲到，這肯定是沒有任何力量的組織，精神的作用會越來越大，在現代社會更是這樣的。
童文紅：軍人和老師有共通之處，就是理想主義。老師也是很有情懷的職業，軍人也是非常有情懷的。
阿里巴巴內部對管理者的要求就是雌雄同體，不可能用一種風格，一定是雌雄同體的。
還有一句話可以分享跟大家，「心要慈，刀要快」。
對員工要好，但是不對的地方要嚴令禁止，刀子要快，一定是理想主義和現實主義相結合，才能夠在企業里工作，不然就真的變成學校或者軍隊。
王玉鎖：我這個主持人收穫很大，聽了兩位一席話，勝讀十年書。人是最難管的，又是最好管的。所謂最難管，人靠管是管不出價值的，也好管，最好的方法是自己管自己。
希望今天每一位聽眾通過兩位的精彩演講，能夠感受到新的時代，智能商業時代，最大的人才戰略就是讓人才自己提升自己。
TAG:格局投資 |