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提升用戶運營效率的超級乾貨

對於小型、初創產品來說,核心用戶就是全部貢獻用戶,或者是冷啟動的種子用戶。

對於擁有海量用戶的大型產品來說,會複雜一些,要看如何劃分核心用戶。

如果劃分的用戶量級小,數百規模,就意味著他們在整體數量和貢獻量佔比微乎其微。所以,即使運營的效果再好,或這部分人影響力再大,起到的作用也非常有限。

如果劃分的用戶量極大,幾千或萬規模,就意味著你的運營成本加大,包括人力、見效周期、運營能力的要求等。

運營核心用戶的意義:

1.保證基本的活躍和貢獻

對核心用戶的高掌控度,可以確保產品一直有用戶在活躍,保證產品的正常運轉,讓我們更踏實。

另外,在頁面展現的優質內容也是核心用戶貢獻的,解決基本的內容生產和產品調性把控的問題。

2.直接獲取用戶反饋

運營的重要使命是連接用戶和產品,是最懂用戶,與用戶廝打成一片的人。核心用戶就是運營撕打的對象,保持與他們的溝通,可以輔助團隊做的事是符合用戶需求的,是接地氣的。

在特別情況下,也是獲取信息的重要渠道。如,bug反饋、意見建議等。

3.協助運營工作

運營的工作內容很多很雜,可以拿出其中一部分,在規範化、目標化之後,放權給用戶去做,來分擔運營的工作量。

讓用戶參與運營,可以進一步獲得其知識和創意的剩餘價值,更好的提升用戶的忠誠度。

建議給予用戶的工作都是長線的、有目標激勵的、有成就感的,即使枯燥也沒關係。

4.對外品牌傳輸

一家飯館的好口碑,不是自己吵吵出來的,更多還是去吃過的人口口相傳。核心用戶的概念也是一樣的,他們是認可你的產品,是你產品的粉絲,那麼他們就會持續對外做正面的宣傳,去影響更多人。

還有,如果遇到負面或輿論危機,核心用戶都會出來幫你站台。那種情況下,官方說什麼都會讓情況更糟,核心用戶就不一樣了。

運營核心用戶的模式:

1.集中運營

針對小量級核心用戶的運營方式,掌握用戶信息,明確特權和義務,通過活動和情感化的方式持續激勵。

具體方式可分為,建立組織、引入、管理、活躍和召回。

2.策略運營

針對海量核心用戶的運營方式,與集中運營相對應,不需要掌握用戶具體信息,而是通過行為數據分層後,進行有針對性激勵。

具體方式可分為,數據分析、用戶分層、需求分析、針對性措施並看效果。

註:核心用戶的兩個運營模式,專門有一篇文章在詳細闡述.

這次再補充一種方式:社群運營。

1.概念

社群,有共同屬性(如愛好、地域)的人群集合。

社群運營,通過運營手段,集合和活躍這批用戶,使他們與產品有持續、多頻的聯繫。

2.解決的問題

①運營覆蓋的用戶量小,拓展空間小

②運營人力、時間、能力有限

③官方的用戶組織活躍度低

④運營對用戶需求把握不到位

3.具體做法

①根據需求確定社群方向

產品要滿足用戶需求,社群是讓用戶持續高頻黏住產品的手段,所以社群建立的方向一定是符合這個產品的用戶需求。

分析產品的目標用戶人群,列出所有需求點,延伸出社群的方向。官方要資源傾斜在正確方向上的社群,助力其成長,也起到標杆示範作用。

②用戶自我管理

社群的制度和用戶權益,由運營指定,並提供人力財力的支持。社群管理由用戶負責,官方以完全開放的態度授權。

用戶量級較大的社群,一個或兩個管理者是不夠的,需要有管理架構,建立一個管理團隊。有分工有側重,甚至考慮換班的情況。

自我管理,更易於發揮用戶的積極性和創造性,也節省了運營管理成本。

③閉環的激勵體系

無論是管理者、意見領袖,還是普通成員,社群都要能體現自己的價值,有參與的理由,有收益。

這就需要設計一個閉環的激勵體系,用戶根據指定的「遊戲規則」在社群玩,引導他成為社群的優秀成員,產品的優質活躍用戶。

表現形式,是通過制度、活動、話題等運營手段實現的。具體情況需要具體分析,也可以看看下面的案例。

④衡量指標

本文講的是,為了運營一個產品的核心用戶,去運營社群。所以社群運營的效果,是需要直接或間接體現在產品數據上的。

最基本的,帶來的UV、貢獻量、留存等等,哪怕是一個更長時間段內的,如兩周或一個月;哪怕是在某一個特定時間段內的,如世界盃或春節。

最壞的情況,這些數據都給不出,或者看不出效果。那至少要給出,運營操控著多少數量的用戶,其中直接操控和外延覆蓋的分別有多少。

4.案例

①知名淘品牌「韓都衣舍」,在公司內部成立了267個產品小組,每個小組2-3人,包括買手和設計師。全部小組在每個季度可推出5000多款服裝,其中30%可定義為成功的,那麼每月都有500款服裝引爆銷量。

公司只是對小組指定製度和目標,比如每個季度爆款的數量,達到目標可獲得獎勵,小組全員受益,如果達不到目標就會被解散重組。

如果從社群運營的角度來看,韓都衣舍是一個產品,這267個產品小組,可看做是用戶社群。產品成立並放權小組自我管理,指定獎懲,激發每個小組的積極性,提升戰鬥力,同時也節省了管理700人的成本,事實證明效果很好。

②著名財經作者吳曉波的公眾賬號有超過百萬的粉絲,他們最初只是以讀者身份存在的。隨著數量的累計,讀者開始自發建立QQ群,並組織線下活動,更立體的交流起來。

隨著活動的增多,地域和興趣的特性突顯出來,於是開始建立各城市的群,以及像讀書、創業、理財這樣的興趣小組。

把吳曉波的公眾賬號作為一個產品,公眾賬號的粉絲作為用戶。這些用戶成立的各城市和興趣的小組,就是這個產品的社群。

這些社群都由用戶負責組織和管理,組成了「班委會」,由班長和班委組成。同時,這樣的組織可以有很多,增長空間非常大,所以可覆蓋的用戶量級也很大。

所以,吳曉波幾乎不用投入什麼,憑藉社群運營這個模式,就可以籠絡這麼多用戶。

③說一個互聯網的案例。貓眼電影積累了大量的核心用戶,我把用戶需求歸納為觀影、影評、交流、追星、優惠這五個,依據每一個用戶需求,都可以建立多個社群,由用戶自發管理。

這個模式在不增加運營人力成本的前提下,覆蓋激勵了大量用戶,最終將會對產品的活躍度有提升。

針對每個需求點,樹立兩個標杆社群。前期需要運營來建立制度和用戶權益,並找到合適的社群領袖,用資源支持、用經驗輔導他學會管理這個標杆社群。

再通過站內資源幫助領袖招募,增加社群的人數,推動社群進入正常運轉狀態。然後就不斷的在站內站外推薦展現,鼓勵後來人跟上。

具體的,在觀影這個需求點,貓眼做了北上廣等地的地方分會,由官方授權掛名,給予物質支持,選取用戶任會長並全權由其管理。一旦規模化運轉起來,可以想像每周末全國各地都有一個貓眼的用戶組織,在影院做線下觀影活動。

同理,興趣、粉絲、影評方向也是一樣的,就不再列舉了。再同理,這樣的例子也可以用在豆瓣、知乎這樣的產品。只是貓眼是我在負責的,可以說的更細一些。

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