【解密】豐巢往事
老鬼邀您閱前思考
豐巢成立的初衷是什麼？是如何一步步發展到今天這個規模的？未來的規劃和布局又是？這個專訪值得一看。
?來源：豐巢快遞櫃
?原文標題《CEO徐育斌：我們把堅持的事情做到極致》；驛站精編，文中觀點不代表本賬號立場，僅供參考
近日發布2017中國獨角獸企業名單，豐巢科技作為全國204家獨角獸企業之一，成為一顆互聯網+行業冉冉升起的新星。
在短短3年的時間裡，豐巢科技異軍突起，幾經洗牌後，嶄露頭角成為行業標杆企業。2015年6月豐巢科技成立，2017年1月完成25億A輪融資，2018年第一季度，完成A+輪融資，市場估值高達90億。
豐巢科技緣何成長如此之快？用CEO徐育斌的話來說：「我們把堅持的事情做到極致。」
1
這是中國末端物流的機會
20年前，一個梅州少年用清透的眼神仰望星空，滿心跳動著一腔熱情與對未知的期待，並沒想到多年後的一天，他會被時間的巨浪推到一個備受矚目的位置，人生的夢想之巔比他想像的要到得更早一些。
這個80後CEO看起來依然年輕，沒有看到寫在臉上的焦慮，卻有著80後身上少有的沉著與冷靜。
簡單交流之後，斌總開始講述起與豐巢有關的成長故事。
2009年到2010年，那時候我在順豐，有機會去韓國學習參觀當地電視購物的倉儲物流中心，發現兩層樓的建築里樓上作為貨品的倉庫，貨架上都是牙膏牙刷毛巾這些日用品。樓下就是分揀中心，裝箱審核都是由一個人通過全自動設備操作。而當時在國內，配送商品的客單價如果不超過100元以上很難覆蓋物流成本，運費比日用品的商品價格還高。彼時的中國還不具備這樣的市場需求，也沒有構建相應的智能化物流體系。但在參觀的過程中我看到了電商物流在中國未來的樣子，也深深體會到服務好C端的用戶是公司需要發力的重點。
在同一個時間點，我們又看到國際快遞4大家族中的DHL在當時的快遞處理效率上是全球領先的，人均每天可以處理120個包裹，作為當時人日均處理能力還在70-80個包裹的我們十分驚訝。
後來在考察DHL的過程中，我發現正是因為DHL的柜子與學校、機構合作，作為收派快遞的載體大大提升了效率，這就是快遞櫃的雛形了，而這樣的柜子也是研究了6~7年才投放到市場中。
我當時想，「這就是我們未來的機會」：中國電商蓬勃發展，末端物流智能交付的需求將會非常強烈。
2
小步快跑，試錯迭代
回國之後，我向集團提出做快遞櫃項目，Dick(順豐創始人，王衛)給了團隊創新項目的資源支持。
第一次我們做出來的是類似儲物櫃的產品。
第一代產品主要考慮當時快遞網點密度、包裹密度不夠，快遞員一天多批次往返快遞點部，在路上的時間消耗非常大。路途消耗的時間越長，提供給用戶服務的時間就越少，深耕用戶和服務就跟不上。我跟Dick一起在辦公室畫demo的時候，希望通過這個柜子產品，幫助快遞員存儲要派送的包裹，從而有更多時間去服務客戶。但後來發現系統整合的難度非常大，從PC、路由、時間控制到資產交接需要全部打通，推廣到一兩千台時已經非常吃力了，這個產品最終無疾而終。
項目停滯之後，我一直在思考：提升末端派件效率的產品需要更貼近用戶，需要更好的串聯上下游的能力。根據「儲物櫃」產品的原型，我們再開發出一款能打通快遞及物流系統的產品，製造商找了三泰電子，這個柜子唯一的問題是造價成本太高，6到7萬元每台，在沒找到更優方案之前，項目暫時擱淺。
而此時的三泰電子旗下的速遞易卻在迅速跟進市場，把柜子全國鋪了起來，開啟了一系列融資「占坑」模式。
3
萬物皆有裂縫處，那是光射進來的地方
萊昂納德·科恩有一句話：萬物皆有裂縫處，那是光射進來的地方。在放棄和堅守之間，我決定順從內心的初衷，希望總是要有的。
從今天看來，這個決定是正確的，雖然當時，那樣的產品與市場並不吻合。
保守估計每個街區每天都有幾百個包裹，包括收件跟派件，當然僅僅順豐而已，國家郵政局預測2020年快遞業務總量將超過500億件，現在的問題是中國勞動力缺口越來越大，多數年輕人並不願意從事快遞員這個工作，而且將近一兩百萬快遞員流向外賣。我認為用科技優化物流已經迫在眉睫，並且建立新的末端物流模式：從快遞的角度，我們應該做共享。
這時的想法已經越來越接近現在的豐巢。
巧合的是，因為同事的一份戰略報告，Dick發現我還在堅持做「儲物櫃」，於是約我再次溝通這個模式的可操作性，我們認為：真正的時機到了。
2015年，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯五家物流公司聯合公告共同投資，豐巢科技成立。
4
那些重大轉折，都是因為關鍵時刻做出的決定
每一個階段要做重要決定，我都會失眠很長時間，因為任何一步都會牽連整體格局和未來走向。
我們團隊的第一個員工就是今天的CMO李文青，我需要一個懂得讓快遞櫃和用戶溝通的人，既能系統化的設計產品體系，還必須懂運營，文青都符合。就這樣我們啟動了項目陸續擴充人力和設備，初創團隊的十多個人「蝸居」在狹小的辦公室開始做一件我們認為偉大的事情。回想起來很慶幸幾年前堅持和決定，那種狀態瘋而冷靜，我心裡知道：這事兒能成。
2015年，快遞櫃行業大洗牌。
這一年，是速遞易生存困難的一年，是e棧剛剛起步的一年，也是豐巢飛速發展的一年。
2015年在面對收購速遞易的決策時，考慮到業務發展期團隊的難以協同以及豐巢團隊對未來市場的堅定信心，我們選擇了放棄。而在後來收購e棧這件事上，我們果斷拿下。e棧的戰略規劃很好，網點密集在北、上、廣、深，併入任何一家末端運營公司里，都會是一把利劍。
這次收購為豐巢在競爭格局上迎來了轉折性的巨大優勢。
5
做好兩個滲透，構建整張價值網路
有人說，快遞櫃的壁壘低，其實真正能入場人的並不多。如果說技術和成本都不能構成壁壘的話，那麼形成密不透風的價值網才是真正的競爭力。
別人能抄襲你的形，抄不到你的神。做好2個滲透，是決勝市場的關鍵。
2個滲透，一個叫包裹滲透，一個叫社區滲透。
包裹滲透，目前整個快遞櫃行業在全國包裹量中的滲透率大約在7%，而在我看來，如果整體的滲透率不能做到20%，我們的產品在市場上依然是沒有足夠影響力的。這張網如果不具備24小時服務、高效能、高密度的性質，它是沒有價值的。為了保證整張價值網的完整性，有些網點即使虧損，我也是需要保留的。
社區滲透率，完全單靠快遞櫃來打滲透率不夠的，我們需要更完整的解決方案，所以我們提出了倉-櫃-人的概念，協同電商和末端進行模型的重構，將成本降到極致低。
6
建立完整的服務鏈，提供更大用戶價值
逆水行舟，不進則退，最後一公里的痛點不僅僅是快遞櫃能完全解決，我們不去思考更多，就無法為用戶、為行業提供更大的價值。商業沒有對錯，但是江湖會有風波。我能做是保持審慎與清醒。
豐巢為什麼要建設共同配送的體系，我們希望能在末端給用戶提供標準化的服務，以統一的服務標準降低對勞動技能的要求，讓我們服務的快遞公司、用戶能感受到穩定的末端快遞服務。於此同時，有效的將末端物流、幹線流信息形成完整的鏈條。與此同時，豐巢在用戶行為數據上深度挖掘，未來我們要通過技術來驅動這個鏈條。
採訪快要結束了，聊起創業經歷斌總滔滔不絕講了一個小時，彷彿有說不完的故事，這期間秘書已經好幾次催促日程安排。
他笑著說「我做了20年快遞從來沒有這麼輕鬆過，所有的物流信息用手機看就好了，調配供貨，看手機就可以配置最優路徑，我的預想是，未來如果這台機器可以自行進行路徑規劃、聯通無人車、站點及衛星網點，形成全自動的網路體系，末端物流可能又會是另一番景象。」
談到他的業餘愛好，他說對於創業者而言其他愛好都是奢侈，行走在風口浪尖，更多的精力要用來思考和試錯。很希望能在有生之年完成7+2任務：去挑戰兩極的最高峰。每次登上峰頂時，彷彿所有壓力都瞬間釋放。
未來是不可知，風浪都要湧起。
堅持本心，極致精進，順勢而為
一切讓時間去見證。
TAG:驛站 |