教父出山：侯為貴和中興的四個生死時刻

在管理方式和領導風格上，相比於同代柳傳志和任正非的狼性氣質和軍人秉性，侯為貴工程家氣質更為濃厚。

文｜鄭亞紅

編輯｜祝同

教父出山，是一個危險的信號。

上一周，美國一髮禁令，讓中興一度陷入休克狀態，幾乎沒有反抗的餘地。有媒體報道，中興教父侯為貴當夜拉著行李箱出現在深圳寶安國際機場，即刻前往太平洋彼岸救火。

30年，中興被打上了侯為貴的烙印。世事難料，全球市場競爭格局風起雲湧，6年前的一張罰單，在新的歷史背景下，牽扯出了更為深層的歷史遺留問題。

不惑之年創業

4月20日下午，「中興被禁」事件發酵四天後，科技南路55號大廈里一片肅殺之氣，「美國的禁令可能導致中興通訊進入休克狀態」，殷一民一字一句地說出這句話。殷的身份是中興現任董事長。

禁令如同一顆深水炸彈，炸出了中興的痼疾和種種業界瓶頸。在紛擾的評論和里，侯為貴的背影更是讓中興的命運蒙上了一層悲情色彩。

今年76歲的侯為貴，上一次被媒體和外界集中關注還是兩年前。彼時，他將中興從巨虧的困難中拉起，中興轉危為安，凈利潤增長水平回升至43.48%，創下歷史最好水平。而後，侯為貴以這份成績單作為謝幕，暫時結束了自己30年的守業之旅。

從43歲到74歲，此前侯為貴將人生的三分之一撲在中興上。同代企業家裡，他面目慈善，為人謙遜。常年穿一件黑夾克的老先生，據說出差也一切從簡，只坐經濟艙，不住豪華間，經常還自己帶鍋去酒店熬粥。但在管理方式和領導風格上，相比於同代柳傳志和任正非的狼性氣質和軍人秉性，侯為貴工程家氣質更為濃厚。

這源於侯為貴個人經歷，從小就是尖子生，畢業後教了兩年書，後來又在航天691廠從技術工人一路干到技術副總工，是解放後國家培養起來的第一批工程師。

1981年，侯為貴以技術專家的身份被派往美國負責技術和設備引進。美國先進的技術和光怪陸離的生活讓將近40歲的侯為貴感慨自己像進入一個外星球一樣，也是那次他意識到：電信產業大有可為。

直到1985年，改革的春風吹遍中華大地，侯為貴辭去國企車間主任一職，南下創立了深圳中興半導體有限公司，以電子琴、電子錶加工業務起家，專門研究生產交換機，侯為貴時年43歲。如今看來，這是一個創業的高齡期，上有老下有小，顧慮和責任過重，但在當年這並不是什麼稀奇事。比如前一年，40歲的柳傳志帶著10個科研人員走上創業路，全家幾口人擠在10平米的小平房裡。而在中興創立三年後，1988年，另一個時年43歲的中年人也在一無所有後，選擇重頭再來，在深圳的一棟居民樓里創立通訊公司，這個中年人是任正非，這家公司是華為。

回到侯為貴身上，創立中興半導體後，僅僅三年，他們便研發出中國第一台具有自主知識產權的交換機。在此之前，國內通信技術還處於空白期，市場被愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，業界流傳「七國八制」的說法，因為主流來自七個國家的八種制式，這導致當時家庭能裝上電話都非富即貴。

研發出中國第一台具有自主知識產權的數字程式控制交換機後，中興開始轉型為通信設備製造商。自此之後，中興進入起飛階段，到1992年鄧小平南下時，中興的銷售額已經突破1億元。1997年，中興在深交所上市，2004年在香港上市，也由此成為中國第一家從A股到H股上市的企業。在此期間，侯為貴帶領中興進行股權激勵和管理上的改進，他坦誠「我的性格內向一點，這不一定是優點，對於管理企業來講，也不一定是最好的，但管理企業各有各的招數，最後看的是結果。」

即使溫和，但侯為貴在商業上並不缺乏靈敏度，比如他早早就預料到中興通訊做的事一定是賺錢的，以及他也提醒過員工，買房子一定要有車庫。而中興從一個電子錶起家的公司成長為一個千億行業巨頭，與侯為貴的選擇分不開關係，他始終在穩健和平衡中秉持自己的管理風格，在此期間抓住三個的機遇：CDMA、小靈通和手機。

靠小靈通崛起

談及業務，不得不談華為和任正非。相比於中興，華為在3年後創立，並在90年代中後期居上，不斷與中興拉開距離。兩個幾乎同時期創立在深圳的通訊企業，從領導者的個人氣質到企業氣質迥異。有人比喻，任正非如果是日月神教的任我行，足夠強勢，培養了一批信眾，信仰銷售和結果，而侯為貴則更像武當派的掌門人沖虛道長，溫和不善言辭，信仰技術。

雙方互相「不能理解」，從深圳到全國再到全球，互相較量的架勢從來沒有停止過。以結果來看，華為目前的營收是中興的五到六倍，但曾經侯為貴在好幾次重要決策上比任正非敏銳過。

首先就是CDMA，2001年中國聯通第一期CDMA再次正式招標。在這之前，中國聯通推出過一次CDMA業務，並不順利。那時候中興和華為的產品銷售都很依賴於運營商的訂單，這是他們都在等待的一次機會。此前CDMA業務暫停後，任正非覺得，這個業務應該不會再上市了，他開始指揮華為全力研發CDMA2000版。而侯為貴則讓中興通訊繼續全力研發95版的業務升級。

結果，中國聯通的這次招標業務對準的是原來版本的加強版，中興通訊完全對標，中標了10個省共7.5%的份額。緊接著，2002年11月底聯通CDMA二期建設招標中，中興通訊又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設備採購合同。華為則毫無收穫。

後來，侯為貴在小靈通的判斷上，再次中標。那是2000年，在很多人反對的情況下，侯為貴堅持把小靈通納入經營範圍。2002年底，隨著國家政策鬆動，小靈通的需求突然呈現爆炸性增長，許多廠商措手不及，而中興則分到一杯羹。在全球通訊行業低迷的大環境下，CDMA跟小靈通救活了中興，2002年，小靈通業務為中興通訊貢獻22.89%的份額。2003—2004年，中興一直保持超40%的營收增長。

進入21世紀後，侯為貴對中興的定位也有所調整，他說：「我們不能一直做一個追隨者。」2001年，中興堅持研發投入，不僅搶佔市場先機，還成為全球最具實力的TD—SCDMA廠商，獲得行業標準起草權，將遊戲規則握在手中。

智能手機的興起也為中興的發展添上一隻翅膀，2002年，隨著國產手機市場份額急劇擴大，中興手機異軍突起，進入高速發展階段。侯為貴曾對進軍手機市場做出過解釋：一是手機市場巨大的增長潛力，二是中興在相關技術基礎和對運營商經營運作的深刻理解。

2008年9月，中興第1億部手機下線，2009年全年出貨超過4000萬部，躋身世界前五大智能手機廠商之列，也奠定了其在巔峰時期「中華酷聯」的地位。只是，高歌猛進之時，危機和動蕩已經悄然襲來。保守的價格戰路線，使得中興在之後真正智能機浪潮中敗下陣來，從前五跌至十名開外，而華為則成了四家唯一保持住地位的國產手機。

焦慮的老帥

時間進入2010年，那時中興已經與愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞和西門子在全球電信設備市場形成五雄割據的局面。然而，在這五雄之中，中興的規模已經只有華為的一半不到，處於「落後就要挨打」的邊緣。

為了擴大規模，這一年中興舉起了擴張的大旗，第二年，侯為貴提出「現金流第一、利潤第二、營收第三」的口號，提倡更有質量的增長。中興將資源集中於附加值更高的「大國大T」，先後突破總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，在海外如火如荼的4G/LTE市場獲得30個商用合同，6個正式商用網路，與100多家運營商合作部署試驗網。

2011年，中興成立專門的政企網方案經營部，當年營業收入增長了90%以上。不過，由於規模偏小，政企網短期內還無法成為支柱業務。終端業務異軍突起，手機出貨量達到5000萬部，2011年營業收入增長52.6%，為整個中興貢獻了31.2%的收入。2011年，中興營業收入862.54億元，同比增長23.4%，增長率位於全球五大電信設備商之首。但是，2011年歸屬於母公司股東的凈利潤同比下降36.6%，只有20.6億元。

儘管侯為貴事必躬親，堅持每周召開一次經營委員會，檢查決議的執行情況。然而，依然沒能阻止2012年的「首虧」，虧損28億元。

侯為貴開始冷靜下來，他後來回憶：「2012年，對我們是一個教訓，那時，中興大力投入海外市場，並沒有考慮好公司的承受力。」侯為貴果斷踩了急剎車，開始對整個中興進行一番系列調整舉措，調整管理層、業務層面、以及獎酬激勵制度。一年後，中興扭虧為盈，財報顯示，中興通訊歸屬於上市公司股東的凈利潤為13.58億元人民幣，同比增長147.8%。年末，侯為貴又親自部署成立終端事業部，保持獨立運營。

2010年之後，中國互聯網不斷加速發展，新生力量對傳統企業與商業模式的顛覆也正在加快，實際上，侯為貴一直對外界保持關注，在公司的一次內部講話中，他坦誠：現在無論是傳統的電信業還是新興的互聯網，都在發生翻天覆地的變化，運營商的網路基礎設施開始在彼此間共享，歐美運營商不斷聚合。曾經如日中天的企業或不斷瘦身，或被併購，或逐漸消失；另外一些企業由於創新或模式獨特而迅速崛起。

2016年，中興通訊再次遭遇歷史巨虧，凈虧損達23.6億元，較上一年同期凈利潤減少173.49%。致使中興通訊「扭盈為虧」的最直接原因，是因為中興通訊近期承認違反美國制裁伊朗的相關規定，並同意支付8.9億美元的罰款。這也反映了中興通訊難以承受這個罰單。而這又源於中興通訊持續低迷的終端業務。

「我今年就要75了，人生總要有不同的階段。」2016年1月中興通訊的一則公告發出後，董事會成員候選名單里沒有侯為貴，隨後，侯為貴宣布退休，說了上述這句話。

與新時代一同而來的是，中興的新舊交替。美國七年出口禁令，迫使教父再次出山，人們都期待這只是故事的一個新高潮，而非終結。而作為多年的競爭對手，華為是否出手相助仍令人拭目以待。

-End-

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