拉姆·查蘭系列四：打造執行力的關鍵，知人善任

在拉姆.查蘭系列一中我們概述了「企業執行體系建設的三大基石和三大流程」，在拉姆.查蘭系列二、三中我們分別詳細介紹了「三大基石」中的第一塊基石「塑造領導者的七項行為」和第二塊基石「建立企業文化變革環境，改變員工的信念與行為」本文將為大家介紹第三塊基石「知人善任」，如何正確進行人才的選拔和培養提高企業的執行力。。

在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經濟的不穩定狀態到競爭對手難以預料的行動，在這種情況下，公司更應該對自己能夠控制的一個重要因素——員工的素質，尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是一個組織最重要的財產，他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。

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人才是一個組織最重要的資產，是與競爭對手最大的差異。人才培養是一個長期的過程。

許多領導者常常宣稱，「我們的員工是我們最重要的資本。」

但實際上很多領導者會把更多精力用于思考如何擴大組織規模上，無暇顧及企業的人員配置，結果既不知道自己需要配置什麼樣的崗位，更無從判斷該選拔什麼樣的人才。

他們實際上忽略了一個重要的問題，即企業人員的素質正是自己在與對手的競爭中獲得優勢的一個重要因素，人才培養也是一個長期的過程，人才的爭取選拔也是企業能獲得繼續競爭優勢的關鍵所在。

02

領導者的工作主要是兩方面，一是完成任務，二是培養人才。

仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業，你就會發現它的領導者都非常重視人員的選拔和培養，他們把40%以上的時間和精力都在選拔、評估和培養人員上。

在通用電氣，85%的執行人員都是從內部提拔上去的——人才培養是它的長項之一，其主要原因是因為傑克.韋爾奇對領導層的培養給予了充分的重視，並要求所有的執行官都把這一工作作為自己工作的重點。

03

領導者不能知人善任的主要原因：缺乏專業知識、缺乏勇氣、心理偏好、缺乏足夠的責任感。

常識告訴我們，企業在用人的時候應該盡量做到量才適用，但事實上我們經常看到這樣的現象，有能力的人沒有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，為什麼會出現這種現象呢？

缺乏專業知識

領導者對於自己所任命的人選並不十分了解，也根本不了解工作崗位的具體要求和所需要人員的特點，他們常常依賴於評估人員來評價自己的下屬，而這些評估人員給的參考標準都是錯誤的，或者評估人員只是迎合領導者的喜好對某位員工大加讚賞。

缺乏勇氣

我們會發現這種現象，某人並不能勝任自己的工作，卻一直在這個崗位上待了很多年。出現這種情況時，我們會發現通常的原因就是這個人的上司沒有足夠的勇氣來讓他離開，這種行為可能會帶來極大的危害，任用不勝任的人員最終可能會毀掉整個團隊。

心理偏好

出現這一現象的一個原因在於，很多領導者只願意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬。這是很自然的現象，但一旦這種判斷是建立在錯誤的因素上就變得非常危險了。比如說，領導者喜歡某個人，只是這個人能順從自己的意願，或者只是這個人和自己出身同一背景。

缺乏足夠的責任感

當沒有做到量才適用的時候，有些領導者本能地知道自己犯了錯誤，並很樂意承認這一點。但很多人並沒有採取任何措施來更正自己的錯誤。

如我們之前所說得，領導者需要投入40%以上得時間和精力來選拔、評估和培養人才，這是一項重要而耗時的工作，而且要求從事這項工作的人必須學會如何給予反饋、引導談話...而很多領導者不願意在這方面投入太多。

04

明確人才標準：善於激勵他人、勇於擔當、決策果斷、通過他人完成任務、持續跟進達成目標。

在大多數公司里，真正為人所尊重的都是那些富有遠見而且能夠激勵別人的領導者。在人們心目中，如果領導者能夠梳理正確的目標，制定正確的戰略，並將自己的意願準確地傳遞給其他人的話，整個組織就會向正確的方向前進。在這種情況下，在選拔人才的時候就很容易受到對方的教育水平和智力因素的影響。

但實際上常常會忽略一個非常重要的問題：這個人執行任何的能力如何？根據經驗來看，一個人的演講水平與他們的執行水平之間並沒有太大聯繫，在很多情況下，那些善於執行的人可能並不擅長與人溝通。

那麼，什麼才是真正的人才的標準呢？

善於激勵他人

很多領導者認為自己可以通過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會說：「只要大家竭盡全力，幾年之後，我們的公司就會成為......"。

其實沒有什麼能比帶領公司實現目標的領導者更能激起人們士氣的，這種人能夠腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，並通過一個個地實現這些階段性的任務來實現公司的長遠發展目標。

勇於擔當、決策果斷

決策的果斷性在很大程度上體現了一個人做出困難決策，並據此採取相應行動的能力。許多領導者沒有足夠的勇氣去面對嚴峻的形勢，每個人都能看出他們處於一種搖擺不定的狀態，刻意逃避現實，不能做出任何具有實際意義的決策。

假設說有一個你非常喜歡的人工作業績並沒有達到預期的要求，你該怎麼辦？通常情況下，這是領導者必須面對的難題之一。勇於擔當、決策果斷的領導者就會看清形勢，第一時間做出人員調整方案，並及時處理遺留問題避免將影響擴大。而優柔寡斷的領導者就會始終處於搖擺不定，不做任何決策的狀態。

通過他人完成任務

指揮他人完成任務是領導者必備的基本技能之一，如果不能做到者一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。

但如今能夠名副其實的合格領導者又有多少呢？

有些領導者會竭盡全力扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。

有些領導者遵從微觀管理的哲學，他們總是不相信他人的能力，很難相信他人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作，事無巨細都要親自決策。

還有一些領導則完全把任何交給下屬，遵從放任自流的哲學，他們所做的只是對當前形勢進行一番分析（有時候這種分析甚至抽象到了膚淺的地步），然後把尋找解決方案的任務完全交給下屬，既不為工作設定階段性目標，也不會對某項工作任何的執行情況進行追蹤。

還有一些人屬於衝動型，無法控制自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

跟進

跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。

跟進能夠確保人們按照時間表執行自己的預定任務，它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個團隊的工作進展。

領導者可以採用一對一的方式進行跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。

每次會議結束後，一定要制定一份清晰的跟進計劃：

目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要什麼資源？

下一次討論什麼時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？

如果沒有精力對某項工作進行徹底跟進，那建議領導者前往不要批准這個項目。

如何做到「知人善用」

知人善用（量才適用）並不是一件非常困難的事，關鍵在於如何通過一種系統而一致的方式評估和培養你的員工。

領導者需要對被評估者的工作情況進行詳細了解：Ta以往都取得了哪些成就？在取得這些成就的過程中，都克服了哪些困難？ta的領導協調能力如何？是否能有效地激勵下屬完成任務？

哪些人能夠始終如一地完成任務？哪些人更加聰明、更加富有進取心，能夠在面對困難的時候通過富有創造性的方式解決問題？那些人只是憑藉運氣取得了成功，而且絲毫沒有採取措施取得更好的結果？哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益？

在整個聘僱過程中，坦白的對話尤為重要，如果人們在他人做評估的時候不能坦誠相見，整個評估流程就會變得毫無意義——無論是對於整個組織還是對於需要聽取反饋的個人來說都是如此。

至此，構建企業執行體系的三大基石介紹完畢，最後做一個總結，如果你的企業擁有了一批行為適當的領導者，一個崇尚執行的企業文化，以及一個能夠保證量才適用的體系，那麼它就為你有效管理提供了充分的前提條件。

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