為什麼股神巴菲特選擇投資可口可樂而非百事可樂？

來源：藍獅子圖書（ID：bluelionbook）

沒有一個藍胖子是容易的。

從誕生走到你的手裡，百事可樂花了一百多年。

其中主要原因是，它有一個命運的宿敵，紅胖子。

俗話說，自古紅藍出CP。

以紅和藍為代表的顏色常常出現在二次元的世界，而且兩者通常彼此為敵。

不過，再悠久的紅藍對戰都沒有這一對的恩怨情仇來得波濤洶湧又細水流長。

自古紅藍出CP，不是可樂就是基

它們代表了整個可樂界；它們誕生在同一個時代，同一個國家，發明者都是藥劑師；它們在全球化浪潮中一同被抵制又被認可，至今依然被朝鮮和古巴拒之門外。

在這紅藍易拉罐的身後，我們能夠聽到人類商業文明一個多世紀的轟隆聲。

從布拉德飲料到百事可樂

1890年，北卡羅來納州的藥劑師迦勒·布拉德，製成一種和可口可樂味道非常相像的碳酸飲料，取名「布拉德飲料」，在1989年改成百事可樂（Pepsi-Cola），並在1903年註冊成了商標。

這就是百事可樂誕生的一個有點普通的故事，它比可口可樂晚了整整12年。牛頓說，站在巨人的肩膀上看得更遠。然而，商業巨人提供的往往不是肩膀，是龐大的陰影。作為第一個售賣可樂的品牌，可口可樂早已佔據了市場和人們的認知，以至於百事可樂始終被壓制，甚至三次出局。

定位小課堂：第一個進入人們心智的品牌，所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍，第三個品牌的4倍，而且，這個比例不會輕易改變。

百事可樂曾經有多慘呢？

1922年，創始人迦勒·布拉德預估錯誤，投資失敗，百事可樂第一次破產。

百事可樂的第二位主人是華爾街的投資家梅加格爾，但他並沒能扶起逆境中的百事可樂，可口可樂也拒絕收購，1931年百事可樂迎來第二次破產。

這一次買下百事可樂的是Loft糖果公司的扎爾斯·古斯。他原本是可口可樂的零售商，因為在折扣問題上和可口可樂分道揚鑣後，決心另起爐灶。在扎爾斯·古斯的勇氣和堅持下，1933年百事可樂迎來了……第三次破產。

定位小課堂：人的心智容量是有限的。作為市場追隨者，要想讓別人記得你的品牌或產品，那必須要把人們心智里原有的相關概念和產品（如百事可樂是山寨貨）給擠掉，才能騰出新空間給你的品牌佔據。

找準定位，吃雞吧！

在經歷三次滑鐵盧後，百事可樂終於打算不再跟隨可口可樂，轉而扮演進攻者的角色。

進攻前期，百事可樂用低價策略佔領一定市場份額，但也因此被定位成低端階層（……）的飲料。因低價壓迫利潤，50年代初又一次面臨倒閉。

不過百事可樂痛定思痛，最終靠了這三步實現了絕地求生：

關注市場，找準定位

抱緊大腿，形成關聯

巧用公關，打開局面

百事可樂觀察到，美國的市場結構正在經歷轉型，沒有經歷過戰火、自信樂觀的新一代崛起了，而可口可樂的粉絲中年齡偏大的佔了很大比重，百事可樂便利用這一點，提出「你不想再追尋老一輩的足跡了，你是百事一代」、「百事，新一代的選擇」等標語。

百事可樂的用心很「險惡」：他要把可口可樂重新定位成「過時、落後」的代名詞，而自己則是青春無極限的代表。

定位小課堂：如果行業老大本身有一個無法克服的弱點，恰好你的產品，或者服務能夠很好地解決掉這個問題，那麼，你要堅定地站在老大的對立面，攻其弱點，為其重新定位！

接下來的定位戰，就是我們現在互聯網中最常見的「互黑營銷」。

百事可樂推出過一則廣告，一個小男孩在自動販賣機前買飲料，因為個子不夠高，夠不著百事可樂，所以他先買了兩瓶可口可樂墊腳。買完以後，小男孩心滿意足的走了，把兩瓶可口可樂留在原地。言外之意是，可口可樂只配當墊腳石。

類似的梗還有許多，比如：

連吸管都嫌棄可口可樂

「互黑營銷」的好處在哪裡？百事之所以要「黑」可口可樂，主要因為對方是行業老大，把自己與其捆綁，不僅在無形中刷了存在感，還給人們造成一種百事可樂可以和可口可樂平起平坐的心理假象。

定位小課堂：如果你的行業里有「老大」，那你要做的就是「抱大腿」，巧妙地把自己與人們心中的第一品牌建立起某種聯繫，從而帶來絕佳的銷售機會。

百事可樂還有更狠的招數。1975年，為了進一步將「新一代選擇」植入人們的認知中，在達拉斯進行了一場盲測活動，把百事和可口可樂的商標都去掉，用M和Q做標記。結果，更多人喜歡M可樂。

百事可樂對這件事大肆推廣，讓人們重新考慮「老」可樂和「新」可樂。結果，這次的公關活動，讓百事可樂的銷量直線上升，和可口可樂的差距縮小到2:3。

定位小課堂：成功的公關比廣告更讓人信服！用公關事件（比如百事的盲測）點燃大眾的興奮點。火點起來了，再用廣告繼續煽風點火。

逆襲，從找準定位開始

從默默無聞到與行業老大比肩，百事可樂差不多花了一百年的時間，而這場百年恩怨情仇遠遠沒有拉下帷幕。回顧兩個「胖子」的商業戰爭，印證著一個真理：找準定位，每個公司、每個產品、每個人，都有逆襲的機會。

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