你找的人才為何總是保證期主動離職，不做三觀和格局匹配是主要原因！
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城之內ミサ
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我們獵頭不應該只關心入職，也應該關心離職，招聘這個微觀市場發生的一切都應該是我們研究的對象。作為獵頭，最鬱悶的事情，莫過於發生人才在保證期離職的情況。作為獵頭我必須承認，我每年推薦的人才中有超過10%的人才，會在保證期期間離職，最快的離職記錄是入職後第二天。對於這一切我深表遺憾。
這些年，隨著對離職人才的摸索和溝通，我漸漸發現，離職原因多種多樣，大都不是單一原因的產物，有的是為了權力，公司給的授權不夠，乾的憋屈，這種常見於小企業背景的人才，跳槽去更大規模的公司後，受不了大公司的管理模式和人際溝通方式。有的則是公司不講誠信，片面為違反與人才的約定，導致人才的經濟收入下降。有的則是承受不了壓力，在大公司有體系在支撐，雖然賺的少點，但是沒有那麼大壓力，在創業公司，一分錢兩分命，壓力面前，只能換平台。有的則是為了錢，年紀輕，老婆要二胎了，急需要更賺錢的方式和路子，在巨頭的邀約下，遂加入。這種一般是30歲左右的經理人。這些都算是正常的，有的理由就比較奇葩了。比如做不成老闆娘，就跳槽去bat的，有因為看不慣某時尚品牌老闆的鄉土做派，團建請吃牛蛙火鍋的……
我們要從自己的失敗中找到教訓，每一次離職的背後，都交織著利益與人性的角逐。而很多人才保證期（試用期）主動離職的原因，往往都是和企業三觀不合，說俗點就是文化很不匹配。
一般來說，普通人的三觀並沒有優劣好壞，只有匹不匹配而已。這就好比愛情生活，我一般不會去聽別人對前夫、前妻、前男友、前女友的評價，因為這種太主觀了，如果人家這麼不堪，你們又怎會彼此坦誠相待呢？
愛情是如此，在職場中，這種三觀問題的出現，更是突出。
我有一個朋友曾加入了著名的企業vipkid公司，vipkid絕對是一家了不起的中國公司，對中國家長的心理極其富有洞察力。當時，vipkid還在孵化器裡頭，該公司非常聰明地一改服務方的角色，這一點很像我們家一樣，只是我們家挑客戶，沒有他們這麼直接，他們讓家長送孩子來試聽，然後他們會根據孩子上課聽講的情況，來決定是否要繼續教孩子，如果不合格的孩子就會被拒絕（比如，運營在監視授課雙方，發現孩子在攝像頭面前，突然消失了，或是別的情況），公司也不賺這點錢。這些孩子都會被平台無條件拒絕，vipkid也不會把理由告訴家長。總之，vipkid通過這種方式成功地將招生變成了選拔模式，講上進、聽話，想要學習的小朋友成功地聚集在自己的平台上，這種模式下，誰還會在乎學費，你只會看到因為落選懊惱的家長，而不會有抱怨的父母。尤其是早期，風投圈的各路大神們，都把孩子交給vipkid的廣告效應，更是讓他們成功崛起。這一點很像古代的私塾模式，大家都是花錢請先生教，這在紅海且魚龍混雜的教育培訓行業，絕對是一個壯舉，或者說撥亂反正。家長也願意給錢給這樣的平台，因為我的孩子是被選上的，我的學費不僅僅是學費，也是建校費。這就是vipkid成功的地方，可以說是撥亂反正地體察到瞭望子成龍、望女成鳳的心。
再說我的朋友，他為什麼離職，他早早加入了這家公司，不可以說沒有眼光。他也認可這家公司的發展模式，但是因為一件事情，他覺得平台做的不對，堅定地要離開。原因是，有一個小朋友，特別喜歡外交，執意去換演出服，唱給外教聽，這導致孩子在鏡頭面前，消失了近十分鐘，最終這個孩子落選，認真看了這個視頻的朋友，一再強調平台對這個孩子的處理不公平，規矩是死的，人是活的，這個孩子雖然沒那麼聽話，但是她是善良的。
這個時候，教育理念的衝突開始出現。朋友雖然認可vipkid的模式，但是堅定認為這件事情的處理上，vipkid並不合理，過分在意訂立的規則。教育就應該是幫助有瑕疵的人更加完美，而不是造成不平等。他告訴創始人這一切後，就選擇了離職。
我曾經問過他，老闆有和你說過她的理想和追求嗎？她有告訴你，她為什麼要做這樣的取捨嗎？沒有，一概沒有。創業公司忙著生存和突圍，很多時候，不得不捨棄很多的人和事，這一點連名企都不能免俗。這個人才還只是比較初級的員工，但是也反映出在創業的早期，創業公司很難把文化和價值觀這些東西明確清楚，進而形成評判標準，只能讓企業在進行中，去摸索這些東西，對應的則是大批人才的離去，頗為可惜。
我曾經操作的崗位，更是反映出，除了三觀以外，還有一個東西，叫格局。在人才和僱主的格局衝突中，最後在高級人才的引進中，三觀與格局之間的衝突是更嚴重的離職理由，直接導致獵聘的失敗。
什麼是格局衝突，舉個例子。我有一個朋友，和相戀的女友分手了。他是北漂，一門心思攢錢買房，結婚後，好在北京成家。而朋友的女朋友是一個普通的白領，每天在朋友圈發去世界各地旅行的照片，而時不時突然消失，兩個人經常為此爭吵，兩個人在如何理財，如何規劃未來的生活上多有分歧。後來，他商業上的一個決策失敗了，財務上遭遇了重大損失，女友以他沒有房子為由，提出了分手，二話不說直飛德國去旅行了，男方也沒有挽留，似乎早就預料到了這一天，對人就說總算解脫了一樣。
很多分別問他們的感受，他們兩個話特別有意思。男的說，我就說了「沒有房子，就沒有愛情吧」，女的說「我就覺得，他買了房以後，可能會陪我去看這個世界，現在更加買不起了，我更不會覺得有未來了。」這就是典型的三觀差異問題，男方骨子裡其實是沒有安全感的，他其實要的是一個可以回應他的，給他安全感的女人。而女方想要的是獨特的體驗，和感受生活美好的力量，她要的男人是要能支持她，和她一起瘋狂的人。男方就算有這個物質能力，也不敢去做這樣的投入，甚至會因為女方愛出國旅行的問題，視為不安全因素，更加不願意投入感情和時間了。
這就是典型的格局衝突，對於男方來說，他要的其實是一個溫暖的身體和懷抱，說白了就是家庭，而對於女方來說，她要的是成就不一樣的人生，而那個人恰好就在，就是最合適的人。
2016年的時候，我做過一個案子，幫一個老客戶獵了一個人才，人才最終在保證期離職，算是對應了格局衝突的問題。
該客戶從事電子商務行業，發展較為穩健，創始人a君大肚能容人，講商業信用，又是名校畢業，深的投資人和員工的熱愛。公司發展快起來以後，要自建倉儲系統，遂通過我們尋訪一位同樣在創業行業，了解生鮮物流的人才，年齡不能太大，且學歷要靠譜，我們費盡心機，終於找到了某生鮮電商合伙人b君，b君能力出眾，公司成功賣給上市公司，此後通過我們加入了a君的公司，擔任聯合創始人，負責整個物流系統，並且提出了很多非常能影響公司未來發展的建議。不可以不說不是人才。可是不到三個月，該人才表達了要離職的打算，而僱主a君也罕見地找我們談話，希望能終止與該人才的合作。
我們做了分別的交流，b君認為a君不信任自己。自己是聯合創始人，應該享受充分的授權，從他入職後的表現來說，他真的把這個事情當成了自己的事業，而a君總是對他問東問西的，他覺得創始人不信任他，自己的能力沒有問題。
而a君則認為b君不融入團隊。他的工作不與別的同事溝通，讓公司業務部門處於失控的狀態，所有人都不知道，這個部門在做什麼，雖然有成績，但是公司顯然引才的時候，沒有想到該人才會有這麼大的動作，且他並不接受任何來自公司的溝通意見。
我作為顧問，雙向走了溝通，得出這樣的結論。
創始人a君本質上當然希望公司發展壯大，但是他追求較大的控制感，希望公司能夠讓他充分了解的情況下，運轉，他可以信任人才，可以重要人才，但是對待b君，他覺得給了合伙人地位，b君更應該和大家打成一遍，讓公司從不專業，變成專業，拿了股份更應該把自己視為和大家的一份子，和自己一樣，服務好別的員工和同事，而b君顯然沒有達到自己的理想。
b君顯然比一般的員工格局要更高一些，他「爽」的點不是在一個朝陽的平台上，拿著高薪，他追求的是自己更高的人生目標，要做成不一樣的事情，不走從前走過的路。因此對於重複造車，尤其是做和外行之間的溝通，特別浪費時間。覺得還是想去更大的平台，在一群專業的人之間活躍下去。
雖然我努力進行了溝通，但是在推薦之前雙方都由於缺乏必要經驗，加上我作為獵頭的專業不精和疏忽，並沒有充分考慮清楚，只關心了技能和項目的潛力（該項目發展極好），忽略了雙方內心世界孤單小宇宙的成色。事後我還是缺乏說服力啊，本可以把他們的觀點拿出來，分別拿出來與他們討論，看看那些問題是可以解決的，圍繞他們最在意的東西，進行交流，重新建立共識。不過很遺憾，我人微言輕，無力推動這種有效的溝通。最終只能看著交易黃調，我負有不可推卸的責任。
所以，這些年我不斷建議，在人才考察環節，無論是獵頭還是hr都要深度考察人才與企業之間的三觀、格局匹配問題。這就要求我們要有這樣一些準備。只有這樣才能制定完整的招聘與留人策略，盡量為僱主和我們的招聘減少損失。
所以我的建議是
第一、你自己要搞清楚公司的三觀標準是什麼？
每一個公司都有自己的性格，因此你要學習和感受公司的價值取向。該引進什麼樣的人，這就是人力資源的價值。所以阿里強調聞味道，什麼是味道？就是三觀考察。我有個客戶就特彆強。該公司強調，我們鼓勵創始人情懷，即人才要有做創始人的覺悟，去挑戰難題，迎接困難，要有為組織犧牲的覺悟，保持激情。這個直接導致該公司成為了細分行業的領頭羊，即使融資不如對手，也能不斷超越，率先成為第一家ipo的創業服務公司。不過，他也有不少難題，創始人情懷，往往意味著人才有可能出去創業，而且所處的環境，又容易獲得資本市場的支持，創業的員工特別多，不過創始人從不攔創業的員工，甚至會主動投資其中的優秀員工，也算是業界良心啊。
第二、形成自己公司對人才三觀和格局考察的方法與不同的用人策略，突出hr專業度。
這些年由於科技創業較多，hr和獵頭都有忽視性格考察的問題，大家都覺得用高價搞定人才就行，卻不知道這只是一部分問題而已。人是非常複雜的，不合的三觀導致的離職風險將使得前面的所有的工作前功盡棄。前面我講的案例已經很明顯了。
那麼什麼是三觀考察的方法呢？一方面市場上有大量的性格評測工具，公司要尋找出適合自己特質的人才，同時為人才建立檔案，隨時關注人才的情況，避免出現衝突時能及時干預。
而更重要的是，要考察出公司本身的風格，尤其是細化到不同崗位和部門所需的經理人的三觀特性。比如小米創始人雷軍就強調要根據不同的人才給予不同的激勵方式。而世界上絕大多數優秀公司，都在三觀匹配的問題，有自己的一套方式方法，我們的獵頭和hr，其實都應該加深學習。
我只想講一個傑克韋爾奇的故事，也許能給大家啟發。
通用的前CEO傑克韋爾奇的主要工作就是全世界請他名單上的400個通用經理人吃飯，了解他們的特別和性格，然後再通過各種測試，判斷出他的領導能力、工作風格、潛力，再委任不同的職責，通用的員工經常說，半年前和韋爾奇吃完飯，大概半年左右，就會收到公司的郵件，通知去某個國家的分公司，擔任總經理。
傑克韋爾奇一直認為，一家公司什麼樣的人都要有，因為通用這種公司，很難用一種標準去統合所有的人。他的測試主要是發現潛力，不做善惡、對錯判斷。比如，經典的二元問題之一，被稱為傑克韋爾奇問題。他常常會問經理人，如果我明天要求你，把大股東的一位親戚，安排到你手下擔任二把手，你會同意嗎？不同的人的答案顯然是不同的。一般大家都會設定條件，或者本能的拒絕，畢竟做到一定位置的經理人都是有原則的人。但是在傑克韋爾奇的一再要求下，他們中有的人會選擇固執拒絕，甚至不惜自己離職，有的人則會選擇接受。傑克韋爾奇認為兩種人才都是人才，關鍵是用什麼體系去領導他們，發揮他們的能量。
堅持拒絕的人強調做事情，重視自我實現，憎惡團隊里有傻逼，適合攻堅戰，創業公司不要弱兵的邏輯就在這裡，因為人才的能力，直接決定未來創業團隊的高度。傑克韋爾奇認為一項新業務，且外部合作較少的崗位，都和適合這樣的人才，他適合攻堅，減少對他的干預，才能發揮其特長。比如強力幹將彭蕾、董明珠、百度的陸奇、國美黃光裕等等。
另一種能夠妥協的人，往往把團隊的成功放在第一位，威脅也是機遇，大股東的親戚進來，也許有別的利用價值，增加團隊的價值，很多一流公司，特別發展方向穩定的公司，特別適合找這樣的人才來擔任CEO，比如騰訊的劉熾平、聯想的楊元慶、小米雷軍、蘇寧張近東等等。
最後，祝福大家找到合適的人才，共同奔向夢想的激流。
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