VUCA時代，潛力已成為識別人才最重要的標準

30年來，我一直評估和跟蹤高管業績。基於實戰經驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。

我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發和利用這樣人才，並將在本文中分享這些經驗。

如今的商業環境酷似戰場——VUCA（複雜、多變、模糊且充滿不確定性），以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力，轉變為潛力。同一個人，目前成功擔任某一職務，並不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。

精英人才稀缺

最近歐美居高不下的失業率掩蓋了以下重要警訊：全球化、人口結構和上升通道的種種問題都會讓未來幾年高管人才越發緊俏。

讓我們詳細分析上面提到的三個因素。全球化迫使公司走出本土市場，到海外尋找能助其適應全球化的人才。與此同時，發展中國家的本土公司也加入世界範圍內激烈的人才和顧客爭奪戰。

人口結構對人才的影響也不容小覷。高管成長黃金期是35歲到44歲，然而這一年齡段候選人才正在銳減。根據我們在2006年的研究推算，年輕領導的人口總數將減少30%，再考慮到業務擴張需要更多高管，這將導致可供選擇的黃金年齡高管候選人數將減半。

第三個因素產生的影響與前兩者同等重要，卻很少人知曉：公司並未給未來領導者提供上升通道。普華永道2014年的報告顯示，68位CEO中的63%表示，他們非常擔心各級別員工是否能獲得未來所需的相應技能。

波士頓諮詢公司引述的分析報告顯示，56%的管理者認為，候選人現有的能力和未來擔任高管職務所需技能之間存在極大差異。很少有高管認可公司在識別和發展合格領導者方面所做的工作。

我發現很多公司（尤其是在發達國家），有半數高管再過兩年就可以退休，但其中一半還沒有找到繼任者或有能力繼任的人選。正如格魯斯伯格所言：「如今的公司可能感覺不到什麼，但未來5到10年，等到他們退休或離職時，要從哪裡尋找下一代領導者？」

全球化、人口結構和上升通道這三者中任何一個因素，都會導致未來10年極大的人才需求缺口。人才爭奪戰不可避免，這是大多數組織面臨的極為棘手的挑戰。但那些知道應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平的組織，則可化挑戰為絕佳機遇。

優化聘用流程

第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：「制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。」那麼在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？

我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。

根據研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：

好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。

洞見：收集並準確理解新信息的能力。

參與：善於運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人並與他人建立聯繫。

決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

那麼如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問「你有好奇心嗎？」而應該尋找種種跡象，判斷他是否願意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。

比較恰當的提問方式：

·如果有人頂撞你，你會作何反應？

·如何讓團隊中其他成員發表意見？

·如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展？

·如何建立學習型組織？

·如何了解未知的領域？

提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。

領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現，優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。總之，很少有管理者從商學院或僱主那裡學到評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發現，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。

相比之下，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的「高標準」專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。

防止員工流失

一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。成立優秀團隊和留住團隊成員，是任何領導者或組織獲得成功的關鍵。

正如丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業服務。

當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是高潛力員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區分開。然而，就我的經驗而言，儘管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之後，薪酬的重要性比大多數人想像得小。

我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者，他們在新崗位幹得不錯，但3年內便離職了。我發現，85%的人離職後都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。

組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術（如何做事）。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業上有所建樹。貝索斯的成功之道還在於為有潛力員工組建優秀的團隊，讓他們參與到組織和社會性的更大目標之中。

橫向拓展

最後你的任務是，為潛力人才提供發展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發揮潛能。

將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、複雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。

最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業生涯，告訴我們到底是什麼激發了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發潛能的拓展任務。另外，49%的人提到了輪崗和個人導師，這個因素位居第二。

地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快，讓我們根本無法預測短短几年後什麼樣的能力才能成功。因此，識別和培養潛力人才至關重要。

我們要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯；積极參与工作並與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這並不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素。

總之，無論在組織的哪一層級，最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發揮他們的潛力。

克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz） | 文

克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯是億康先達國際諮詢公司（Egon Zehnder）高級諮詢師，以及《人才決勝》（It』s Not the How or the What but the Who）一書的作者（哈佛商業評論出版社2014年出版）。

劉錚箏 | 譯　李釗 | 校 李全偉 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2014年6月《潛力：21世紀英才新標準》

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