小米要上市了！你可能想不到，小米的粉絲文化幾乎撐起了整個小米的銷售量！

小米於2010年創立，短短8年，小米成長為一個新的巨頭，跟別的互聯網公司最大的不同在於，小米的文化在小米突飛猛進的增長中不可小覷——

小米所建立的粉絲文化幾乎撐起了整個小米的銷售量，雷軍堅持的發燒友精神、精益求精的信念為小米引來了一大批工程師，小米的去KPI文化提高了對工程師的管理效率……可以說，這些文化，撐起了今天的小米。

1

「和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司」

小米是一家少見的擁有「粉絲文化」的高科技公司，被稱為「米粉」的熱情的用戶不但遍及全球、數量巨大，而且非常忠誠於小米的品牌、並積极參与小米產品的開發和改進。

小米公司的願景是「和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司」。小米也真的做到了——

招股書顯示，小米擁有龐大且高度活躍的全球用戶，截至2018年3月，用戶每天使用小米手機的平均時間約4.5小時，MIUI月活用戶超過了1.9億，用戶規模、活躍度、使用時長等指標均達到國際一流互聯網公司水平。

小米企業文化的建立就是以米粉為基礎搭建，為目標受眾而想，為其而做，使品牌擁有了旺盛的生命力。小米粉絲社區的搭建更為其提供了品牌文化成長與輸出的空間。

互聯網社區服務已成為小米盈利的重要來源，2015年、2016年、2017年，小米互聯網服務收入分別為32.4億元、65.4億元、98.9億元，年複合增長率74.7%。2015年、2016年、2017年，小米互聯網服務毛利分別為20.8億元、42.1億元、59.6億元，年複合增長率69.3%。

雷軍在小米一直堅持「小餐館」理論。8年前雷軍創辦小米的時候，夢想就是辦個小餐館門口有人排隊，「最成功的老闆是小餐館的老闆，因為每一個客戶都是朋友。會經常有人打電話訂餐，他的成就感最好。」

小米用同仁堂「真才實料不偷懶」的精神打造產品，進而利用互聯網、利用口碑進行營銷。雷軍說，「最好的產品就是營銷，最好的服務就是營銷」。

小米的粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲，每一位小米員工入職時，都可以領到一款小米產品，作日常使用。其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個優先購買資格的F碼，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最後，要和用戶做朋友，小米不僅讓員工成為粉絲，甚至還可以嘗試讓粉絲成為員工。

2

發燒友的精益求精

小米是一家滿懷發燒友精神的工程師文化主導的公司。創立之初，CEO雷軍說：「2010年4月成立小米時，我和我的合伙人們只有一個簡單的想法：做一款讓我們自己喜歡、覺得夠酷的智能手機。我們8個聯合創始人中，6人是工程師，另外2人是設計師，都是消費電子設備狂熱的『發燒友』。」

工程師們的夢想就是持續探索先進技術，並惠及儘可能多的用戶，做用戶心中最酷的公司是我們的願景。雷軍堅信，科技創新進步帶來的利益應該能被大眾輕易共享，互聯網精神的本質是透明、高效以及平等普惠。

就這樣，小米以發燒友的姿態橫空出世，縱橫智能手機行業。小米成立不過短短的8年，8年的時間，從無到有成長為一個新的巨頭。

小米的發展歷程

2010年，小米公司成立，發布MIUI系統及米聊APP。

2011年，小米1手機上市。

2012年，小米盒子問世，全年手機銷量719萬台，銷售額126.5億。

2013年，小米子品牌紅米上市，小米電視發布，路由器進行公測

2014年，小米生態鏈啟動，投資27家公司，全年手機出貨量6112萬，銷售額743億

2015年，手機產品鏈加入Note，供應鏈問題引起小米5延期發布，全年手機出貨量約7100萬

2016年，生態鏈基本成型，投資企業達到77家，其中兩家上市，銷售額達到150億

2017年，手機重回增長，生態鏈產品持續增長，線下開始布局小米之家。

小米的這種發燒友的精神，要求員工一定要對用戶價值負責！

小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。

其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責！雷軍說，「用戶的信任，就是小米模式的基石」。

3

創新文化驅動的互聯網公司

雷軍說，小米是一家以手機、智能硬體和 IoT 平台為核心的互聯網公司，

小米不是單純的硬體公司，而是創新驅動的互聯網公司。儘管硬體是小米重要的用戶入口，但小米並不期望它成為我們利潤的主要來源。

小米採用了獨創的「鐵人三項」商業模式：硬體+新零售+互聯網服務。小米把設計精良、性能品質出眾的產品，緊貼硬體成本定價，通過高效的線上、線下零售渠道將產品送到全球用戶手中，並持續提供豐富的互聯網服務。

小米把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬體成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中，然後持續為用戶提供豐富的互聯網服務。

創新文化的驅動下，小米已經實現了從一個產品向全產品體系，從產業鏈向生態圈的拓展，可以說從2013年開始，小米就不再是一個人在戰鬥！

小米以手機為核心，逐漸建立成了由平板電腦、筆記本電腦、電視等全屏幕的智能硬體體系，以耳機、音箱、移動電源、手環為代表的周邊產品體系，以空氣凈化器、電飯煲、凈水器為代表的小家電體系，甚至像掃地機器人、電動牙刷等產品全部都在做。

其中，小米旗下企業甚至都領先小米上市，比如說小米手機的製造商華米科技去年就已經實現美國上市，據不完全統計，小米旗下的公司已經超過100家，這也是小米被人稱為小米帝國的根源。

小米還建成了世界上最大的消費級IoT平台，連接了超過1億台智能設備（不含手機和筆記本電腦）。2017年按連接數量計算，小米的消費級IoT硬體全球市場份額為1.7%，身後是蘋果0.9%，亞馬遜0.9%，三星0.7%和谷歌0.6%。

4

效率，就是小米模式的靈魂

小米沒有KPI，以用戶反饋來驅動開發，響應快速。每周快速根據用戶的意見來迭代，大家公認的好設計才是好。

這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

大部分的企業通常會有5～6個層級，而互聯網企業則僅有了2～3個層級，組織結構逐漸趨向於扁平化。比如，擁有500萬粉絲的《羅輯思維》的運營團隊中，除了創始人之外，不存在層級，公司僅有的一個部門就是財務部門。也只有扁平化的管理才能讓員工將工作做到極致、更加高效。

雷軍說，「如果都是那種層層彙報的架構，要作一個決策，自己說了不算，要跟七八個領導作彙報，要等兩三個月之後才有意見的回復，工程師怎麼會有膽量創新? 」

所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。雷軍說，「做互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和組織結構給梳理好。」

小米一直堅持小團隊管理，不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。

不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。這樣的管理避免了職位升降的平時的工作帶來的一些負面效果，減少了層級之間彙報浪費的時間。

其實華為、京東、騰訊等很多公司都在用小團隊的管理方式，這種小團隊的管理方式，不管組織多大，都可以快速做事情減少了溝通的成本，加速產品升級迭代。

比如騰訊的在微信紅包團隊、《王者榮耀》遊戲在用這種模式。微信紅包怎麼做出來的?源於一個產品經理沒什麼項目，天天上班，只能閑聊，聊來聊去，找到一個痛點，很多人過春節沒法回老家給小夥伴發紅包。於是他覺得微信上可以解決，他有了想法，沒有跟領導彙報，找了幾個平時認識的程序員，之後他們用下班時間工作兩周，做出這個程序。

他們根本不用通過領導去協調資源解決問題。現在很多公司裡面如果調動其他部門，都是跟直線領導彙報，直線領導反覆論證，之後字斟句酌跟另外一個領導溝通，再派人來合作，這樣的層級彙報無疑加大了溝通成本，嚴重影響了效率！而沒有KPI、層級化管理、高效創新無疑成就了今天的小米！

小米的使命是，始終堅持做「感動人心、價格厚道」的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。小米也在一直堅持這些簡單執著的文化，文化是一家公司的DNA，是什麼樣，公司就會長成什麼樣！「促文化」是一件「星辰大海」的事，更是我們HR小夥伴的不可推卸的責任，做好公司的文化佈道官，任重而道遠，加油！

【往期文化故事】

【BP充電站】

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！