對制度的理解和心得分享
我們經常會聽到一些主管、經理，說自己唱」黑臉」維護制度，員工不喜歡自己，員工躲著自己……
為什麼按照制度管理團隊，卻不受員工待見呢？
今天我們來一起分析這個問題。
何為制度？
首先我們要了解，什麼是制度，它是怎麼形成的，還有它的意義所在。
「有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有規矩。」
而規矩和制度又有所不同，規矩多少有點江湖的氣息。
「制度」，這兩個字就顯得更加文明，洋溢著一股平和上進的味道。
追溯到遠古時代，人類好不容易，圈養了野豬，在圈養過程中，野豬跑了。
這類事情發生幾次之後，部落里就開始安排輪流值守集體圈養的野豬。
今天是你守，明天是他守，後天是他……這就是最早的制度。
今天工廠里，發生了一件事故，幹活的工人因為袖子過於寬大，在操作機器時，袖子被卷進機器，繼而小手臂被機器絞斷，從醫院回來後，廠長就增加了一個上班規定：所以人員，上班操作機器時，必須帶袖套，否者罰款200元/次，並把這個寫進了規章制度。
公司員工，開公司車輛外出時發生事故，所以制度里要求，必須公司司機才能駕駛公司車輛，不是公司司機的要駕駛公司車的，必須獲得公司批准，否則嚴肅處理。
銷售部門因為一次重要的外拓活動，員工忘記帶戶型圖，流失了5組團購客戶，所以部門制度裡面要求，外拓前必須依據「排查單」檢查道具。
小到後廚管理，大到國家法律，都離不開規章制度。
而制定製度的出發點，要麼為了提高效率，要麼為了預防損失，再者就是避免滋養不健康的風氣。
例如紅燈停綠燈走，是為了提高通行效率；
馬路限速是為了民眾安全，避免出現交通事故；
要求公幹勤儉節約，對鋪張浪費進行處罰，是為了避免滋養腐敗、官僚的作風。
那麼，問題來了。
為什麼，規章制度明明是為了團隊利益和個人利益，但我們的經理在維護制度時，卻引起員工的反感呢？
我拿國家交通規定，舉一個例子：
我們都知道開車太快容易出交通事故，一旦出現交通事故輕則損壞車子，重則人員受傷，所以對於馬路限速，我們都能理解，並且支持這樣的規定。
當我們被拍到超速行駛，被罰款時，就會有兩種心理反應：
第一種，我們認罰，畢竟那條路上都寫清楚了前方測速限速80，我還開了100的時速，是我們自己不小心。
第二種，我們會數落當地交警一頓：什麼時候有測速的，我怎麼不知道，我看到前面的路都是限100的，臨時搞流動測速，太過分了。
問題的關鍵就在於這幾個字：前方測速限速80
關鍵詞：透明執法
你開上這條路的時候，有個路牌告訴你，限速80，然後準備到有超速拍照的地方，還有個牌子告訴你」前方限速拍照」，人家都提醒你了，你被罰，自己心理是服氣的。
但是像第二種情形，在沒有提醒，或者提醒不明顯的情況下被罰，必然有逆反心理。
我們的員工也是這樣，
我們大多數人，只是在辦理入職的時候瞄了一眼制度，然後，第二次看制度的時候，就是出現爭議的時候，或是核實被罰的金額。
我們在大城市，路邊亂停車，被罰款，我們會認栽。
但是在小縣城，當我們在路邊停車被罰時，心裡多半不情願。
為什麼呢？
這是制度的普及和灌輸問題，大城市經常普及各種法律法規，我們意識里已經養成遵守規定的心理。
但是在小縣城，人們根本沒這個概念，普及工作沒做到位，開了罰款，人家心裡當然不服氣。
到這裡，已經很明確了。
我們在維護制度時，忽略了很重要的一項工作——制度的普及和違規提醒，所以才會出現當員工違反制度時，被處罰時，有怨氣，從而導致對維護制度者（管理層）產生排斥心理。
那麼我們應該怎麼做呢？
制度是為了提高大家的效率和保護公司利益，規則確定後，我們就按照這個持續執行，因為它的出發點是有利的，為了更好的維護制度，對於違反制度的可能會有相應的處罰。
那麼我們的經理要做的事情，就是讓大家不要被罰。
既要鼓勵大家遵守規定，又要讓大家避免觸犯規定，你不能改制度啊，你當時定的制度就是為了出效果，所以這方面不能妥協，那經理就要做好「限速提示牌」，減少員工違反制度的機會。
在帶團隊過程中，想要更好的維護制度，我總結了幾個要點：
第一，解釋制度的來源和意義。
第二，做好「透明執法」的提醒機制。
第三，對於」不太合理」的規定，做好疏導機制。
第一，解釋制度的來源和意義
如果你反覆叮囑進入工地要帶安全帽，把以前因為不帶安全帽而出現事故的案例來做培訓，反反覆復的提醒。
真的遇到員工不帶安全帽進入工地，
你進行處罰時，員工會埋怨你嗎？我想不會的。
就像交通法規普及到位後，因為闖紅燈被罰的司機，他們不會去責怪執法部門，也不會痛訴交通規定不合理。
我們也要做這個動作，對於核心制度條款，一定要解釋透徹，讓員工理解這項規定的制定背景和意義。
盡一切可能不和對制度有疑慮的員工說：制度就是這樣，你照著執行就可以了。
這樣的處理方式，只有兩種結果，員工要麼執行，要麼對制度產生不滿。
較為乖巧聽話的員工，會照著執行。
但是，但凡有點自主意識的員工，就會產生質疑，如果他不能自己解惑，日積月累，遇到多次類似情形後，久而久之就會產生了不滿和逆反心理。
試想，一個人心裡覺得這個制度不合理，卻又不得不執行時，換誰都會有情緒，長久如此，負面影響很大很大。
這也就是，為什麼有些管理者被員工所厭惡的原因，你老叫他做他認為「不合理」的事，能不討厭你嗎？
第二，做好透明執法的提醒機制
「透明」與否，在於是否有提醒機制。
舉個例子，我們都知道，銷售對客戶的跟蹤很重要，但是當你檢查客戶登記本的時候，顯然會有個別銷售人員並不太重視這項工作。
然後你苦口婆心的培訓了幾個小時，講清楚登記客戶的重要性，最後出了一個規定：當天接待的客戶，必須當天登記客戶跟進信息，否則罰款100元/次。
10天過去了，你記起這個事情，然後開始檢查客戶登記的工作，很不幸，有幾個同事，挨罰了幾百塊，同事們當然心疼了，但也無話可說。
被罰款後的那段時間裡，似乎大家對這項工作開始重視了，看起來變得積極了。
但是，過了3個月，你臨時興起，又再次檢查這項工作，你簡直不敢相信，被罰款的同事比上次還多。
這些都是很常見的執行案例。
除了有A項工作，還有B項，還有C項……
每檢查一樣，就罰一樣，你很生氣，但是你的員工更生氣，員工開始躲你、不再歡迎你。
這裡有一個問題，
為什麼苦口婆心的培訓了，而且這些制度都是為了他們好，怎麼還是這個樣子呢？
我們忘了兩個很關鍵的要素：
第一，人會有遺忘的；
第二，懶惰是人的天性。
我們想當然的認為，培訓一次，員工就能100%的按照你的意思執行。
我們的父母，從小就叫我們認真上課好好學習，我們是否都一直保持認真上課好好學習了呢？對於親爹交代的事情，都做不到位，更何況是我們只是個同事關係。
所以，別想當然的認為，員工都能按照你的意思做好。
那麼，我們要怎麼做呢？
這個時候我們就要做提醒機制了。
我大概是13年意識到這個問題，14年的時候覺得在這樣下去不行了，然後開始重視這個問題，經過慢慢分析，才想通關鍵所在。
所以在14年的時候，我在厚厚的一本部門制度里，提煉出核心制度。
把一些容易執行不到位的制度，單獨提煉出來，並做了適合口語朗讀的優化。
然後，在每周的周會和每次培訓前，全體朗讀。
每一周都會自我提醒、集體提醒，效果很好，而且你不用在苦口婆心的嘮嘮叨叨。
在提煉口語化制度上，有幾個心得：
1、不要在口語化制度上，體現處罰機制，影響心情。
2、在措辭上，要積極，且改成自我承諾的口吻。
（例如：不得在前台吃東西，可以改為：我決不再前台吃東西）。
3、最後加上團隊的願景。
第三，對於「不太合理」的規定，做好疏導機制
什麼叫不太合理呢？
舉個例子，在玉林帶銷售團隊時候，那會智能手機剛興起，銷售人員上班喜歡刷微信玩手機，這肯定影響業績的嘛。
然後我就想規定，上班時間不能玩手機。
這就是「不太合理的規定」，因為人總不能一直在高效工作的狀態，並且手機也是通訊工具，姑娘和男朋友打得火熱，還要靠微信來談戀愛呢，我這一刀切的想法，明顯不太合理，所以光「堵」是不行的，即使是強壓執行，只要管理人員不在場，必然反彈。
但是又不能任由發展下去，那麼我就要設計一個環節，即能達到我設想的上班不玩手機，又要讓姑娘們不至於有很大意見。
最終我是這麼操作的，上班時間，銷售人員的手機統一放置在指定的地方（距離前台約5米），要看手機，聊微信，可以，去放置手機的地方玩，玩結束了，回到前台工作。
這一下就解決了這個問題。
考慮這麼規定的時候，我採用了心理學的一些情境切換理念。
首先，拿著手機在前台玩，他不會意識到他荒廢了工作，因為潛意識裡，他還是在上班啊，還是坐在前台工作崗位上嘛。
現在，當他去到指定的地方玩手機的時候，他的整個心理情境，很明確的會意識到：我是刻意的走來玩手機，強調了我不是在工作。
這種感覺會讓他儘快的處理手機上的事情，然後趕快回到工作崗位。
當他回來到前台，心理很明確的感覺是，我回到工作崗位了，我現在要做什麼事情。
這就是疏導機制，當你不得不做一件違反，人類行為或心理的事情時，一定要考慮到疏導方式。
帶團隊的心得分享1
這裡講一個觀點，很多管理者都想打造一支強有力的團隊，但是當他們遇到上述這種情況（員工抵觸、排斥他）的時候，就會出現兩種結果：
第一種，強勢管理，鐵腕執行，得到的結果是基層員工的排斥，管理手法很粗暴類似於奴隸主在管理奴隸，這樣的管理者上班也是很心累。
當然，熬得住升職到高管後，直接面對的不再是基礎員工時，因為下屬都是部門經理，他們更能理解這種強勢管理，這時候會好很多，但是只是你好而已，基層管理者和員工還是很不舒服的相處、排斥。
第二種，因為遇到員工抵觸、排斥，然後開始妥協，睜一隻眼閉一隻眼，自喻情商高，會融會貫通。
其實啊，這是在自欺欺人。你明知道這樣的狀態是不對的，卻不去改變，長久的「妥協」會讓你的團隊失去戰鬥力，久而久之你會發現，你指揮不動員工，然而卻無可奈何。
對於這種情況，要保持警覺，因為公司領導是沒辦法評估你對團隊的影響力和掌控力，只要表面上的維穩，每個月工資都會按時發給你，但是自己要注意，不要被「溫水煮青蛙」。
帶團隊的心得分享2
第二個觀點。
看到外部很多公司的領導，會刻意的和員工保持距離，在員工面前端著架子，甚至打官腔。
真的，我們不要學這套，這種官僚作風百害而無一利。
官僚作風的形成是這樣的：
主要是人的虛榮心在作怪，內心希望被人恭維被人捧，所以做出一副處處應該被人恭維、被人捧了的樣子。
仔細想一想，擺架子會帶來什麼好處？
好處沒有，壞處一大堆。
試想，打官腔端著架子的人，教導培訓員工：我們要有團隊精神、要有凝聚力。
這是不是一件很搞笑的事？
有些人說，和員工走得太近了，沒有權威感，不好管理。
好不好管理是帶團隊的方法和個人管理原則問題，
所謂的權威，是靠擺架子贏來的嗎？
權威感是靠自己實力贏來的啊，狐假虎威是不可能讓有實力的員工信服。
毛澤東第一次見鄧小平的時候：
他表情興奮的問鄧小平：「據說法國女人很漂亮，是嗎？」。
而鄧公的回答也實在風流：「也不盡然。女人都一樣——特別是在暗處。」
誰能說他們兩位沒權威呢？
真正有實力的人，無不是在談笑風生之間就把事情辦妥了。
管理者就應該多和你的團隊親近，所謂的價值觀，團隊精神，都是靠言傳身教而來的。
左岸記：制度是可見的，人的心思是不可見的。用制度不是更靠譜，而是更有希望保障公平，一切都是為了公平。兩個人分蛋糕，如果制度規定切蛋糕的人不許先挑，那麼蛋糕總會切得比較公平。
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