五大管理定律，讓你的職場生活簡單點！

職場中，每個人都追求著一種極為理想的、高度自由化的生存狀態。每個人都追求著那種當工作不再是負擔，而是一種樂趣；可以通過調動資源來獲得發展，獲得不僅是財務的充分自由、社會關係的自由、更是心靈上的自由。按自己的喜好、意願去開展工作與生活，讓生活遊刃有餘，這樣的狀態是每個人都希冀的。

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為了讓職場生活更簡單點，今天小編想給大家介紹幾個職場中用到的管理定律：

蔡戈尼效應

蔡戈尼效應又名蔡戈尼克記憶效應,是指人們天生有一種辦事有始有終的驅動力，人們之所以會忘記已完成的工作，是因為欲完成的動機已經得到滿足；如果工作尚未完成，這同一動機便使他對此留下深刻印象。

1927年，心理學家蔡戈尼做了一個實驗：將受試者分為甲乙兩組，同時演算相同的數學題。其間讓甲組順利演算完畢，而乙組演算中途，突然下令停止。然後讓兩組分別回憶演算的題目，乙組明顯優於甲組。這種未完成的不爽--深刻的留存於乙組人的記憶中，久擱不下。而那些已完成的人，「完成欲」得到了滿足，便輕鬆地忘記了任務。

這種解答未遂的問題，深刻地留存記憶中的心態叫蔡戈尼效應。

關於這種心理，曾有過這樣一段佳話：一位愛睡懶覺的大作曲家的妻子為使丈夫起床，便在鋼琴上彈出一組樂句的頭三個和弦。作曲家聽了之後，輾轉反側，終於不得不爬起來，彈完最後一個和弦。趨合心理逼使他在鋼琴上完成他在腦中早已完成的樂句。

很多人有與生俱來的完成欲。要做的事一日不完結，一日不得解脫。蔡戈尼效應使人走入兩個極端：一個是過分強迫，面對任務非得一氣呵成，不完成便死抓著不放手，甚至偏執地將其他任何人事物置身事外；另一極端是驅動力過弱，做任何事都拖沓羅嗦，時常半途而廢，總是不把一件事情完全完成後再轉移目標，永遠無法徹底地完成一件事情。

一個從不把工作做完的人，至少能夠擴展自己的生活，而且可能生活得豐富多彩，但是一個非把每件事都做完不可的人，驅動力過強，可能導致生活沒有規律、太緊張、太狹窄。

刺蝟法則

刺蝟法則是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反覆復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。

刺蝟法則強調的就是人際交往中的「心理距離效應」。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是「親密有間」的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到「疏者密之，密者疏之」，這才是成功之道。

查寧定律

美國心理學家W·I·查寧提出查寧定律：人總希望有自己的個性，既要與眾不同，又要勝過別人。每個人與眾不同的目的，在於想勝過眾人。

A在合資公司做白領，覺得自己滿腔抱負沒有得到上級的賞識，經常想：如果有一天能見到老總，有機會展示一下自己的才幹就好了!但是他始終沒有去找所謂的「機會」。A的同事B，也有同樣的想法，他更進一步，去打聽老總上下班的時間，算好他大概會在何時進電梯，他也在這個時候去坐電梯，希望能遇到老總，有機會可以打個招呼。他們的同事C更進一步。他詳細了解老總的奮鬥歷程，弄清老總畢業的學校，人際風格，關心的問題，精心設計了幾句簡單卻有分量的開場白，在算好的時間去乘坐電梯，跟老總打過幾次招呼後，終於有一天跟老總長談了一次，不久就爭取到了更好的職位。

愚者錯失機會，智者善抓機會，成功者創造機會。機會只給準備好的人，這準備二字，並非說說而已。員工只有在自主擇業、心情舒暢的前提下，才能各展其長，充分釋放自身的能量。公司應對員工的個人能力實施評估，結合員工個人的發展意願做出個性化的發展計劃，以輔導員工向符合公司要求的職位方向發展。

華盛頓合作定律

一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

美國加州大學心理學教授古德曼提出了古德曼定理：沒有沉默就沒有溝通。

曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？

皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦？使者還等著回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？

最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。

故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。當你能夠心領神會的時候，沉默便勝過千言萬語。

在一些商業活動中，適時沉默也是一項有效的溝通技巧。很多商家經常利用「沉默」的原理，人為地製造出「沉默」的氛圍，反而勝過千言萬語的宣傳。美國紐約國際銀行在剛開張之時，為了迅速提升知名度，曾做過一則別具風格的廣告。

一天晚上，紐約的市民們正聽著廣播節目。突然，全市所有的廣播都在同一時刻播報了這樣一則廣告：「聽眾朋友，從現在開始播放的是由本市國際銀行向您提供的沉默時間。」接下來，全市的電台同時中斷了10秒鐘。一時間，紐約市民對這個10秒鐘的沉默時間議論紛紛。於是，奇妙的沉默時間，成為紐約市民茶餘飯後討論的熱門話題。與此同時，國際銀行的知名度迅速提高，很快便家喻戶曉。

一位廠長打算低價處理廠里的一批舊機器，他估算的最低價格為50萬美元。談判中，一個買主針對這批機器的缺陷，滔滔不絕地抱怨了很久，說它們早就被淘汰了，品相也不好，根本值不了多少錢。廠長一言不發，耐心地聽著對方的抱怨。

最後，那位買主再也找不到用以指責的言辭了，突然蹦出一句：「這批機器我最多只能給你80萬美元，再多的話，我可真不要了。」廠長大喜，當即與他拍板成交。這位善於沉默的廠長，一句話沒說便輕而易舉地多賺了30萬美元。

箍桶理論

箍桶理論就是針對「木桶理論」而提出的逆向的新觀念，其含義是：先制定一個目標，然後根據現在自身與客觀的情況，制定出最終為能達到目標的一個個階段的任務量。或者說，就是將一件有大困難的事，細分為若干階段或部分，這樣，在細分後的每個階段或部分，其困難就被大大縮小，直至縮小到其困難可被輕易克服，縮小到要實現這個階段或部分的小任務，完全具備客觀的可能，而幾乎沒有任何系統的風險干擾。

箍桶理論雖然有點「計劃」的味道，但與「計劃」有區別。「計劃」中的各階段任務往往很龐大模糊，客觀上要實現則存在大量的長期的外界因素干擾，實現的概率不高；每一階段時期也很長。而「箍桶理論」的階段時間很短，各階段任務量也很細化，具體明確，特別是每個階段應實現的任務量在客觀上都具備實現的可能。從本質上講，「箍桶理論」就是用小的時間量與任務量，化解「計劃」所具有的系統大風險。

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