小米雜貨鋪的憂傷故事：理想很豐滿，現實很骨感

圖片來源：視覺中國

在小米IPO的故事中，最動人的部分不是小米手機如何絕地求生，在2017年重回一線主流，也不是2018一季度獨霸印度市場，全球份額躍居第四。

畢竟手機行業紅利已盡，只靠硬體的乾癟故事，能有個3、4百億美元的市值，小米恐怕就要彈冠相慶了。

最動人的當屬這一句表述：「小米是一家以手機、智能硬體和 IoT 平台為核心的互聯網公司」，這立刻就顯得生動飽滿，估值一躍至千億。

小米生態鏈、小米雜貨鋪、小米新國貨這些概念構築了小米故事中最具想像力的部分。

但想像歸想像，一切講給資本聽的故事如果最後都能夠實現，就不會有垃圾股，任何上市公司的招股書都有一個改變世界的「小目標」。即便是小米，生態鏈的故事講得也實在太漂亮了點。

小米生態鏈的放大與篩選

小米上市，生態鏈先行。據《財經》的統計截止2018年3月31日，小米投資和管理了210家生態鏈公司，其中90家集中在硬體和生活消費品，已經連接超過一億台的設備。但另一個財務數據是，截止到2017年底這些小米生態鏈公司中有四家獨角獸企業，但只有16家營收過億元。

其實，在啟動小米生態鏈的計劃之初，雷軍早已想好未來小米將要構築一個怎樣的故事。

這個故事模式聽來簡單質樸，一顆厚道的心由始至終；但是這個模式背後的資本運作之繁雜精密，鮮少找出同樣的案例；並且故事中以主觀的想像淡化了小米模式背後可見的瓶頸和短板，只讓人相信未來的美好。

專抓生態鏈的小米聯合創始人劉德曾把小米生態鏈比喻為一個放大器：

「小米就像一個放大器，很多新興的技術領域，如果沒有這种放大器介入，它可能長期處於小眾狀態。當它不足夠大眾的時候，這種新技術幾乎是無用的。而一個原來就很小眾的東西，忽然有一天它的成本大大地降低了，它大眾化了，這才是推進社會進步的。

不管是手機、凈化器還是手環，小米都不是發明者，但是小米在這些產品爆發的前夜進場，再用小米的放大器把它放大開，使得這一產品變得大眾起來。」

劉德表述出了小米模式的長處：手機品類的成功，使小米在品牌價值和運營模式上都取得了巨大成功。由此在小米將品牌和極簡模式上賦能至其他消費品類上，使得小米品牌的勢能放大發揮到極致。

如果單看一些典型品類的上小米做的非常不錯，比如智能手環在小米未進入之前還是Fitbit的天下，手環的平均售價在千元左右，但是實質上手環的成本只是在幾十元，售價雖然談不上不合理，卻給了小米模式非常大的發揮空間。

手環和移動電源等爆款能輕輕鬆鬆過千萬銷量，以量起勢，可並非所有品類都是如此。

在小米雜貨鋪中，手環、插線板、移動電源、空氣凈化器、體重秤、智能血壓計、凈水器、床頭燈等400餘款產品紛然在列。

在過往的銷量數據中，除了手環、耳機、移動電源達到了千萬級別的銷量，插線板和空氣凈化器過百萬銷量，除此之外，小米雜貨鋪已無其它銷量過百萬的生態鏈產品品類。由此才造成了數百家小米生態企業中，僅有16家過億。

造成這種現象的原因有兩個：第一個是其市場本身就是小眾的，即便用小米生態鏈放大器放大，依舊難以激發出消費需求。典型的如iHealth血壓計和床頭燈，這種特定人群的需求品不可能有過高的銷量。

第二則是，一些產品品類的門檻僅靠小米模式難以突破行業壁壘。小米恆溫熱水壺這種小家電有美的、蘇泊爾等廠商做的很成熟，而且價格不高。而偏向家居生活的品類，雖說貼上小米的標籤，設計看起來極簡，可無論外觀、質量亦或價格與成熟品牌相比小米並不佔優。

但是小米模式的挑戰在於，一旦產品銷量無法短時間內取得快速突破，無法到達盈虧平衡點，成本問題就將凸顯，生態鏈公司很可能就會陷入資金困境。

小米模式不是萬能的，小米生態鏈不僅是一個放大器，更是一個過濾器，過濾行業，過濾產品，過濾公司，一旦不適合或者小米改變策略方向，那可能這些以小米為唯一客戶的生態鏈公司面臨的打擊是毀滅性的。

小米粗淺的IOT與理想還有差距

雷軍曾表示：小米生態鏈模式最重要的創新其實很簡單，就是把硬體產品用接近成本價的方式銷售，用這來架構一個移動互聯網的平台，然後再在上面做增值服務。

「未來靠硬體賺大錢不是手機市場主流趨勢，硬體將接近成本銷售，互聯網服務是突破。」

在小米上市招股書中，小米也一直堅稱自己是一家互聯網公司。這是一個好故事，互聯網公司的多樣性將給小米帶來更高的PE值。

但即便雷軍多次強調小米IOT已經成為全球最大智能硬體IOT平台：截至2017年末，小米IOT平台聯網設備超過8500萬台，日活設備超過1000萬台，接入設備超過800種，合作夥伴超過400家。

可華麗的數據背後掩蓋不住小米低成本搶佔市場的IOT場景，在家居的物聯網中不僅品類有限，而且大多屬於低端低頻場景。

除了小米電視之外，家庭三大件的冰箱、空調，還有更高頻的廚衛等方面小米現在都無力涉足。董小姐肯定是不願和雷軍合作了，自家的空調已經在做物聯網，格力還要自己做手機和小米競爭。

除了品類少，小米IOT智能化程度也有限。觸發場景非常簡單，幾乎只能掌控一下米家產品的開關，比如掃地機器人、電飯煲等。這種觸發場景非剛需，非高頻，但是卻有一個好的框架，讓人以為框架裡面的血肉很容易就能夠隨時間填滿。

殊不知，IOT的智能化程度，其實非常依賴於整個物聯網行業基礎技術的發展。現在的家居物聯網智能化程度有限，小米不可能僅以自家之力就能突破技術上的限制，並且小米一直不是以技術見長。

由此，既然產品品類只局限於固定的幾樣，並且不是高頻必備的核心家居，而智能化程度也有限。帶來的問題顯而易見：小米如何保障IOT平台的用戶粘性？

如果用戶面臨流失的風險，那即便有龐大的硬體保有量，互聯網公司所需要的用戶數據和用戶增值服務的場景也只是空談。空有物而不得聯，到頭來小米本質上還是一家硬體公司。

小米IOT平台的問題，暴露的其實是物聯網技術目前的天花板，而這種局限性如果只靠商業模式上的創新，根本無法帶來的質的突破。

並不能由此就否定小米模式所帶來的生產關係創新的勝利，在小米的發展歷史上，輕資產、渠道變革、超短庫存屢屢受到稱讚，創造奇蹟。

但是商業模式的變革創新，天花板將會局限於基礎技術，如果生產力不進步，生產關係的調整所帶來的進步有限。

小米生態鏈企業的愛與恨

在小米生態鏈構築初期，所有的生態鏈企業中幾乎都是初創公司構成，全程由小米「揠苗助長」快速起量，尤其是以各種「米」命名的公司。在未經歷一家企業由小到大的正常過程，就已經到了較高的程度。

這些公司看起來不像一個正常的公司，更像小米的一個部門，但小米通過精巧的股權設計，最終使得小米系持股與生態鏈公司創始人持股相差無幾，從而達到既控制這些生態鏈公司，又看似「獨立」的現狀。

比如在華米上市的招股書中，公司第一大單一股東為華米CEO黃汪，持股39.4%；順為資本持股20.4%，小米旗下基金People Better limited持股19.3%，順為資本與小米均由雷軍控制。因此，雖然黃汪為第一大自然人股東，但雷軍合併持股比達39.7%，已超過黃汪。

如果講給資本的故事是小米有多個品類的硬體部門，那千億估值估計要縮水一半，而如果講出來的是，小米有數百家生態企業鏈，那又是另一種想像的境界。

這些初創公司，幾乎只接受小米幾十萬或者幾百萬的資金，就佔據了相當大的股權結構，這比構建一個小米硬體部門成本要小的多了。

但是揠苗助長後果也很明晰，所有的生態企業都太過依賴於小米的單一渠道，紫米的電源、華米的智能穿戴，90%以上都來源於小米渠道，這種關聯交易是華米選擇赴美上市的主要原因，僅有美股對超過40%的關聯交易沒有限制。

這種不正常的單一巨額關聯交易對於生態鏈企業最大的傷害是小米的不確定性。由於在本質上並不是小米的一個部門，但是對於小米的依賴堪比子公司，一旦小米業務調整，或者引入更多的競爭企業，企業危機中，小米麵臨的損失將要比生態企業小的多。

子公司的可替代性極強，一家沒了，再找另一家就是。這一定程度上轉嫁了小米母體的風險，卻讓生態鏈企業承受更多。這是生態鏈企業在前期依託小米所帶來高速增長歡愉的代價。所以《財經》曾把小米生態鏈比喻為圍城，裡面的人想出去，外面的人想進來。

可無論小米生態鏈究其本質如何，但還是得承認，這個創新產物依舊是生產關係和資本運作理念的巨大勝利。

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