華為啟示錄：兔子是如何完成高質量「兔子是怎樣把狼吃掉」論文的

文/周錫冰

某年，某地北部，三隻兔子即將碩士畢業，導師獅子給兔子幾個論文題目——「兔子是怎樣把狼吃掉的」「兔子是怎樣把狐狸吃掉的」「兔子是怎樣把水牛吃掉的」「兔子是怎樣把狐狸吃掉的」……

三隻兔子想，這樣的論文題目太難，面臨畢業大考，也不得不寫。三隻兔子於是分別從不同角度各自寫了一篇關於經營的中長期戰略的「兔子是怎樣把狼吃掉的」的論文，不僅植入了大量的招聘、員工激勵，以及內部晉陞等非常具有跨時代意義的戰略，甚至連兔子們自己都自鳴得意。

當獅子老師看了後，大罵了三隻兔子：「你這樣的空想，能實現嗎，不要忘了，這是動物世界，弱肉強食。」

過了幾天，兔子甲又交了一篇論文，獅子還是不滿意，直接撕掉。兔子乙寫的論文也是如此，甚至把獅子導師給惹急了。盛怒之下，獅子導師吃了兔子甲和兔子乙。

又過了幾天，兔子丙在一個山洞前抓耳撓腮，不知道該如何完成這篇論文。兔子丙吸取了兔子甲和兔子乙的教訓，沒有貿然交論文，而是靜下心來思考論文的架構。

忽然，兔子丙終於想出了一個實現完成一篇高質量的「兔子是怎樣把狼吃掉的」論文的辦法。

兔子是怎樣把狼吃掉的

第一章 關於「兔子吃狼」方法的文獻綜述；

第二章 「兔子吃狼」的歷史演變過程；

第三章 「兔子吃狼」的操作流程和研究方式介紹和比較；

第四章 剩餘價值理論對「兔子吃狼」的啟示；

第五章 運用剩餘價值論闡述「兔子吃狼」的具體方法；

第六章 剩餘價值基礎上「兔子吃狼」的創新處和進一步研究建議。

結論：「兔子吃狼」方法可行，但是吃的過程中注意方法，剩餘價值理論指導下的「兔子吃狼」更符合自然界的實踐發展。

此刻，正好一隻餓狼經過，看見兔子丙，非常開心，惡狠狠地問：兔子丙，你坐在洞門口乾什麼啊？還裝文人？

兔子丙嚇得直打哆嗦，小聲答曰：我在寫論文，狼先生。

餓狼又問：寫論文，這是我的長項，什麼題目，我幫你想想？

兔子丙答曰：我在寫一篇「兔子是怎樣把狼吃掉的」的論文。

狼聽後哈哈大笑曰：兔子太小，吃不了狼，加上兔子吃草。

兔子丙答曰：勞煩您跟我來一下吧，我的論文已經寫過兩篇了，導師不滿意。

然後，兔子丙帶著狼先生，慢慢地走進了山洞。

之後，兔子丙又繼續在山洞口繼續寫它的「兔子是怎樣把狼吃掉的」的論文。

過了兩天，一隻飢餓的狐狸路過。問：兔子丙，你在幹什麼啊？

兔子丙聲音很小，答曰：狐狸先生，我在寫論文。

狐狸問：論文，什麼論文，題目是什麼？

兔子丙答曰：兔子是如何把一隻狐狸吃掉的。

狐狸聽完後，哈哈大笑起來。曰：兔子太小，吃不了狐狸，加上兔子吃草。

兔子丙答曰：勞煩您跟我走一趟吧，我的論文已經寫過兩篇了，還沒有通過。

之後，兔子丙把狐狸帶進了山洞。

過了一會兒，兔子丙又獨自走出山洞，繼續在洞門口寫它的論文。

……

就這樣，過了兩周，兔子丙依然在寫它的論文。

在山洞裡，獅子導師正坐在一堆白骨上剔著牙，一邊看著兔子丙寫的論文。

當獅子導師看了兔子的論文後，突然提起筆，修改了兔子的論文結語——誰說兔子不能把狼、狐狸、水牛……吃掉，那是他們太小看兔子了，儘管兔子能力很小，力量也很小，但是兔子的老闆有能力做到，只不過，它們都忘記了。

修改完後，獅子導師滿意地大笑了起來。

看完這個寓言故事，我想很多讀者都會得出自己的閱後感，尤其是兔子丙能夠完成一篇高質量的「兔子是怎樣把狼吃掉的」論文，順利地完成了獅子導師給出的一個難以完成的任務。

在中國企業界，有人把格力電器董事長董明珠比喻為導師獅子，把員工比喻為兔子，甚至有人說,這個女人走過的路不長草;有人說,這個女人霸道強悍。具體的解決見《格力為什麼能成全球第一》。

當然，也有人就把華為創始人任正非比喻為獅子導師，把員工比喻為兔子。這樣的故事源於網路。

有一次，華為的幹部正在準備第二天接待國家領導的彙報提綱。當任正非拿起幾個副總裁準備好的稿子，才看幾行，「啪」的一聲就把稿子扔到地上說道：「你們都寫了些什麼玩意兒！」

任正非不僅開罵，後來還「把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。」。

既然稿子不滿意，那麼就得重寫。就這樣，任正非就把鄭寶用叫了過來，讓鄭寶用重寫。接到任務的鄭寶用也不敢馬虎，於是寫了幾頁報告。當任正非看了鄭寶用寫的報告後說道：「到底是鄭寶用，寫得不錯。」

通過這個事例不難看出，華為始終堅持把崗位執行到位，即使對對錄用的新員工，也是如此。在某次新員工座談會上，有新員工問道：「任總，您對我們新員工最想說的是什麼？」

任正非笑笑地回答說道：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」在《世界第一：任正非與華為帝國》一書中，我就有所介紹。

在任正非的看來，員工只有踏踏實實的做好本職工作，才是最重要的。至於制定戰略的事情，那是高層領導者的事情，尤其是新員工，首要任務就是要學習華為的企業文化，一步一個腳印，而不是漫談華為的戰略。猶如電影《讓子彈飛》里的湯師爺告誡土匪張麻子時說的那樣：「酒得一口一口喝，路得一步一步走。」

儘管如此，也有特立獨行的新員工由於不了解華為的企業文化，依然提出自己的戰略建議。據悉，華為曾經就發生過這樣一件事情，有一名剛入職的畢業於北京某重點大學的新員工，初入華為就發現了許多的「問題」。

該員工自信地認為，既然華為存在諸多問題，尤其在很多地方，都需要整改。其後，該員工洋洋洒洒地給任正非寫了一封一萬多字的戰略建議書。在建議書中，全部都是關於華為經營戰略方面存在的問題，以及該員工的戰略建議。

任正非把該戰略建議書看完後，回復說道：「此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。」

任正非之所以有這樣的回復，是因為很多員工過於務虛。在任正非看來，作為新員工，尤其是剛入職的新員工，對公司並沒有任何了解，竟然就提出許多大建議，至少是不客觀的。

任正非卻認為，在華為的人才體系中，始終強調務實的工作作風，即使是務虛，也是開放的務虛。1998年6月22日，任正非在內部講話「華為的紅旗到底能打多久」中談道：「公司實行『小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵』的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉澱呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人干四件事：一是目標，二是措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控制。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然後進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。」（該資料摘自《任正非談華為創新管理》）

任正非認為，作為一名華為新員工，其首要任務是了解華為的企業文化、做好本職工作、踏踏實實地把工作任務執行到位，而不應該把精力放在構思華為的「宏偉藍圖」上，試圖做出一些驚天動地的變革來。

1998年，在內部講話「不做曇花一現的英雄」中，任正非就這樣談過：「我經常看到一些員工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理崗位上本身進步了，改進了自己的工作，這時候向我提的建議和批評我倒是很願意聽的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個管理環節如何是全世界最優的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對現實，踏踏實實地進行管理的改進，這樣公司才會有希望。」

在華為內部講話中，任正非始終在強調務實的工作作風。比如，「小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵」，這樣的指導原則，旨在避免華為員工只務虛、不務實。因此，在華為，不提倡普通員工對華為的重大事項發表戰略建議，而是倡導員工改進一些工作方法，比不切實際的暢談戰略有用得多。

坊主有話要說：

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周錫冰先生，中國本土化管理資深專家，中國家族企業問題研究召集人，總裁網首席培訓師，財經作家，財富書坊創始人。

20餘年的家族企業研究經歷，對家族企業的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發揚光大，擁有深刻、獨到、系統化的見解，被多家媒體譽為家族企業研究的領航人。

常年研究華為、聯想、格力電器、褚橙、國美、娃哈哈、老乾媽、蘋果、豐田等標杆企業並出版相關專著。發表財經作品兩千多萬字。

著有：《傳統企業到底該如何轉型》《世界第一：任正非和華為帝國》《讓每一個崗位都活起來（石油工業出版社）》《馬雲內部講話揭秘》《史玉柱講話揭秘》《褚橙是這樣成為爆款的》《老乾媽的香辣傳奇》《華為還能走多遠》《格力為什麼能成全球第一》《向娃哈哈學渠道營銷》《向格力學專業化經營》《蘋果魔法》《中國家族企業為什麼交不了班》《日本百年企業的長贏基因》《命門：中國家族企業死亡真相調查（升級版）》《你的企業離倒閉還有多遠》《奧巴馬的長尾術》《互聯網+服務》《互聯網+時代的危機管理》等財經管理專著。

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