復盤 Netflix 發展史：如何用 20 年成為一家千億美元公司？從中能學到什麼？

編者按：從租賃DVD到提供流媒體服務，再到製作原創內容。Netflix的每一次轉變看上去都是合乎邏輯的。但ProductHabits研究了Netflix 20年的發展史指出，有時候，哪怕是堅持做一些顯而易見、合乎邏輯的事情，也不容易，這背後有很多值得我們關注學習的地方。文章由36氪編譯，希望能夠為你帶來啟發。

很難相信 Netflix 已經20歲了。

1997年，當里德?黑斯廷斯(Reed Hastings)和馬克?倫道夫(Marc Randolph)創建 Netflix (原名Kibble)時，這家公司只不過是一家剛剛起步的 DVD 租賃公司，其唯一真正的價值主張是郵購業務。快進20年，Netflix已經成為世界上大型的電視劇和電影製片公司之一，用戶數量超過了美國所有有線電視頻道的總和。Netflix如何在短短20年內，從租借電影發展到製作電影的呢？一個簡單的答案是：

通過堅持做一些顯而易見的事。

然而，對於Netflix來說，做一些顯而易見的事情，意味著基本上不走捷徑。這意味著，要做出非常艱難、極具野心的商業決策，幾乎沒有人能看到這一點，更不用說理解它們了。Netflix已經在幾個關鍵方面進行了創新。Netflix藉助互聯網，以更加便利的DVD租賃業務開始，從零開始開發全新的流媒體業務，最後投資於原創內容創作。在過去20年中，Netflix做出的許多關鍵的舉動都是自然而然的，並沒有那麼令人驚訝。正如我們將看到的，Netflix成為電影製片公司是一個完全合理的過渡。對大多數人來說，他們一開始並不會看到現在這個樣子。

讓我們來看看：

為什麼 Netflix 的業務，圍繞著一個其競爭對手忽視的單一增長指標？

Netflix如何在 DVD 租賃業務的基礎上推出在線流媒體服務？

如何製作自己的內容，並將其打造為客戶獲取和推動Netflix增長的飛輪？

我們將研究，我們消費娛樂的方式、時間和地點的變化，是如何推動Netflix的增長的？以及，Netflix未來幾年可能面臨的問題和公司的發展方向。

1997-2006年：從郵購租賃DVD到演算法智能推薦

在一般的觀察者看來，Netflix可能是世界上非常幸運的公司之一。

對於家庭娛樂市場的每一次重大變化或發展，Netflix似乎總是能夠置身事外，等待著利用最新的消費趨勢來提升自己的實力。在這些機會中，Netflix的確佔有了相當大的份額，但運氣與公司的早期勝利關係並不大。

Netflix的秘密武器不是運氣，而是對市場的敏銳了解。黑斯廷斯和倫道夫最初的業務是圍繞著DVD建立的，但他們知道，他們不會永遠停留在DVD業務中——哪怕沒有其他人來與他們競爭。

「我們面臨的挑戰之一(我認為這也是我們做得很好的一件事)是，我們很早就認識到，如果要取得成功，我們必須為公司找到一個與DVD無關的目標。但是，如果我們站出來說，『這一切都是關於下載或流媒體的』，如果我們在1997年和1998年這樣說，會帶來災難性的後果。所以我們必須得想出一個超越媒介的定位。」

——馬克·倫道夫

據說，里德·黑斯廷斯在將《阿波羅13號》（Apollo 13）的複製品歸還給當地的Blockbuster後，決定創辦Netflix。歸還的時候，黑斯廷斯被告知，他欠了40美元的滯納金。黑斯廷斯擔心他的妻子會對交這麼貴的滯納金說些什麼，並確信一定會有更好的辦法租到電影，於是他開始設計後來成為Netflix的東西。

儘管倫道夫後來反駁了黑斯廷斯關於他們公司起源的說法，但Netflix確實開始改變我們租借電影的方式。1997年，Blockbuster 無可爭議地成為了家庭娛樂租賃業務的王者，這使得Netflix的郵購DVD租賃業務獨一無二。因此，當Netflix在97年推出時，很多人認為它只專註於經銷，這是可以理解的——大多數人認為Netflix不過是一種更方便的租電影的方式。

儘管這是 Netflix 早期業務的一個關鍵因素，但黑斯廷斯和倫道夫從未打算成為最好的娛樂經銷公司。他們看到了一個利用互聯網將娛樂去中心化的機會，並把高端電視從壟斷性的大有線電視中剝離出來，即使沒有人意識到他們最初的表現。DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標——它們只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式。

1997年:Netflix推出了一個大約900個內容的視頻庫，最長租賃期為7天。到1999年4月，Netflix的視頻庫已擴展到3100個內容。租金最初只需50美分一個。到2000年1月，Netflix視頻庫中的內容已經達到5200個。

1999年:Netflix宣布其新的訂閱模式。訂閱計劃最初的價格是15.95美元，允許Netflix會員每次可以租賃4部電影，不限歸還日期。

2000年:Netflix放棄了滯納金和歸還日期，轉而採用每月19.95美元的訂閱計劃。

2002年:Netflix於5月22日 IPO。這家公司的股票最初估價為15美元。

2000-2003年:Netflix實現了持續增長。然而，儘管收入和用戶都有所增加，Netflix仍在虧損。該公司僅在2002年第一季度就虧損了450萬美元。造成這一虧損的主要原因是業務費用高於2001年報告的費用。

2003-2006年:Netflix繼續改進用戶體驗，使用Cinematch排序演算法為將來的觀看提供建議，這有助於提供個性化的電影建議。這反過來又可以基於訂閱用戶的租賃歷史和給予各個內容的評級，來創建他們可能感興趣的或要租賃的內容的「列表」。

「對於DVD來說，我們的目標是幫助人們，在接下來的日子裡用郵件中的內容來填滿他們的列表；從選擇到觀看，有一段時間差，人們會仔細選擇，因為交換DVD需要一天以上的時間，並且我們在觀看期間不會得到反饋。」

——澤維爾·阿馬特里亞因（Xavier Amatriain）

截至2006年底，Netflix擁有630多萬用戶( 7年複合增長率為79 % )，最終實現盈利，2006年利潤超過8000萬美元。該公司實現了如此令人印象深刻的增長，其方式是用真正創新的商業模式向現有的玩家發起挑戰，並專註於其單一的北極星指標:被觀看的電影（movies watched）。

有線電視頻道，通常根據收視率或一個電視節目有多少觀眾來計算其觀眾人數。Netflix 則從相反的角度來看待這個問題，關注觀眾看了多少電影(或節目)。Netflix不是優化單個節目，來讓觀眾數量最大化，而是利用其龐大的媒體目錄來優化每個用戶觀看的電影。這種微妙而又至關重要的區別，使得Netflix能夠繼續專註於如何更好地吸引觀眾，並通過其CineMatch推薦演算法等關鍵產品舉措來迭代其核心的「被觀看的電影」指標。

雖然許多分析師，對Netflix 1999年基於訂閱的模式的可行性表示懷疑，但這是該公司成功的關鍵，因為它將Netflix定位為一項服務，讓你可以隨心所欲地觀看，而不是按租金付費。這是Netflix早期增長背後的真正創新。

即使在相對較高的月度價格上，Netflix在當時擁擠的領域中，也提供了更大的便利和價值。它消除了所有家庭娛樂商業模式的兩大支柱，同時對會員施加了足夠的限制，以推動業務進一步的增長。這使得Netflix不僅能在消費者中贏得早期的勝利(只要你願意就可以繼續租賃！沒有滯納金！)，還幫助公司在增加收入的同時，進一步將自己與Blockbusters和Hollywood Videos 區分開來。

Netflix在2000-2003年期間面臨的財務挑戰意味著，使其服務產品多樣化既是對外部力量的回應，也是業務需求。該公司距離我們今天所知的流媒體服務的推出，還有好幾年的時間。然而，在幕後，該公司已經投入巨資，通過引入由 CineMatch 演算法提供動力的推薦，使 Netflix 成為一個更加個人化、個性化的體驗。

以今天的標準來看，CineMatch演算法可能看起來很奇怪。然而，在當時，CineMatch的準確性令人吃驚。該演算法分析了三個因素來提出建議——Netflix的電影目錄、訂閱用戶對他們已經觀看過的電影的評級，以及根據所有 Netflix 訂閱用戶的評級對特定電影的評級。

Cinematch有兩個功能。首先是先發制人地支持Netflix克服了其作為一家成長中的公司面臨的嚴重威脅之一——用戶流失。當Netflix於1999年推出時，只有20 %的用戶在免費試用後決定不註冊Netflix的訂閱。10年後的2009年，Netflix的續訂率達到了90 %，但這並不意味著Netflix可以安於現狀。黑斯廷斯和他的團隊知道，如果人們沒有足夠的東西看，風險更高，他們會取消訂閱。

Cinematch的第二個功能是讓Netflix的訂閱用戶更容易、更快地找到他們喜歡的內容——這是Netflix體驗的一個方面，該公司至今仍專註於此。Cinematch不僅僅是一種提高客戶保留率的策略。這標誌著人們開始更加關注使用Netflix的體驗。就像取消滯納金等於取消了家庭娛樂租賃市場的一個決定性慣例(消費者也非常不喜歡這種慣例)一樣，Netflix希望消除典型電影租賃體驗的另一個缺陷——浪費時間租賃一部糟糕的電影。

Netflix知道，儘管它有很多創新和雄心壯志，但增長只能歸結為一個方面:用戶。黑斯廷斯在給投資者的一封信中概述了Netflix 2007年的增長戰略，該戰略的重點是擴大公司的DVD用戶群，以應對即將從租賃業務轉向流媒體業務的趨勢。這一直是Netflix的計劃。

「我們實現在線電影租賃領先地位的戰略是，繼續大力發展我們的DVD訂購業務，並將這些訂閱用戶轉變為互聯網視頻交付（作為Netflix訂購產品的一部分）的訂閱用戶。」

——里德·黑斯廷斯

Netflix知道自己的增長戰略正在發揮作用。通過讓人們更容易找到和租借他們喜歡的電影，該公司建立了一個相對較小但不斷增長的用戶群。Netflix知道，它希望通過DVD租賃業務進一步擴大用戶群，然後再將用戶群轉移到在線流媒體服務，即使沒有人看到該公司在做什麼。儘管競爭對手仍專註於短期業務，但Netflix仍忙於開發和投資公司進一步發展需要的技術資源。

然而，儘管Netflix經受住了許多風暴的考驗，但Netflix在2007年面臨的風險，將對黑斯廷斯的公司構成前所未有的考驗。

2007-2012年:流媒體視頻成主流，DVD被取而代之

「1998年，我們給我們的公司取名為Netflix，是因為我們認為基於互聯網的電影租賃代表了未來，首先是作為改善服務和選擇的一種手段，然後作為一種電影交付手段。」

——里德·黑斯廷斯

2007年對Netflix來說是一個大年。儘管Netflix的DVD業務增長迅速，但該公司決定通過推出第一款流媒體產品「Watch Now」來永久性地改變業務。

在當時，引入流媒體確實是一種激進的做法。但Netflix轉向流媒體並不那麼激進——正如我們將看到的那樣，它實際上是公司已經做的事情的、一個合乎邏輯的延伸。事實上，Netflix 願意把整個公司都押在流媒體上，這一事實絕對是激進的。

消費者對流媒體視頻的需求實際上是不存在的。例如，2007年的流媒體技術非常糟糕。即使是最快的寬頻連接也缺乏處理高解析度視頻比特率的能力，這意味著總體視頻質量比DVD差。當Netflix推出其流媒體產品時，Watch Now只與運行Windows的計算機兼容，只有在用戶下載了一個小程序使視頻播放器工作後，它才能在Internet Explorer中運行。

「隨著Netflix從DVD轉向流媒體，業務將變得更具競爭力。很多人都在談論在線視頻有多棒，但Netflix可用的流媒體內容卻非常薄弱。」

——邁克爾·科爾蒂（Michael Corty）

很多人認為，儘管Netflix瘋狂地通過互聯網播放電影，但考慮到其商業模式，這是該公司所能做出的最符合邏輯的舉動。Netflix的主要目標一直是減少人們獲取娛樂內容的障礙。它首先通過完善和改進其DVD郵購服務來做到這一點，方法是引入更快的配送、建立更多的分發中心和取消滯納金。在轉換到流媒體之前，Netflix基本上是將實體DVD聚合到倉庫中，然後使用互聯網將它們傳送給用戶。通過流媒體，Netflix將娛樂內容聚合到伺服器上，然後立即將這些內容分發給客戶。

到2007年，人們對DVD作為一種家庭娛樂形式的興趣開始減弱。經過兩年的滯銷後，2007年DVD市場萎縮了4.5 %，這是自10年前推出這種格式以來，DVD銷量首次同比下降。儘管Netflix的DVD租賃業務在增長並創造了收入，黑斯廷斯和他的團隊知道這種情況不會持續下去。他們不得不為自己建立的業務做好未來的準備，因此Netflix全力投入到流媒體視頻上。

Netflix將不再專註於改進實體DVD的交付，而是通過為用戶提供數以千計的內容的即時訪問，讓他們可以在任何設備上盡情觀看，從而徹底改變娛樂交付方式。有線電視公司忙於傳統的商業模式和季度收入目標，而Netflix已經在展望未來十年甚至更長的時間。

黑斯廷斯的計劃只有一個小小的缺陷——建立他大膽的家庭娛樂新願景所需的技術並不存在。2007年，Netflix推出流媒體服務Watch Now 時，他的公司在開發新的流媒體技術方面投入了4000多萬美元。

這是Netflix面臨的真正風險。儘管黑斯廷斯的核心業務增長強勁，表現強勁，但在沒有消費者需求的情況下，他還是決定投入時間、金錢和資本打造一款流媒體產品，很少有人認為這種想法行得通。然而，因為幾乎沒有人認為它會奏效，所以積極地追求它的公司更少。到其他人都了解的時候，Netflix已經擁有了最好的流媒體技術、最大的影片庫和最大的用戶群。

2007年:Netflix推出在線流媒體服務Watch Now。該服務推出時有1000個內容，免費包含在Netflix每月5.99美元的實體DVD訂閱計劃中。

從技術上講，Netflix並不是第一個在線流媒體視頻服務。(這一榮譽屬於iTV，這是90年代末在香港無法實現的雄心勃勃的項目。）然而，Netflix將成為第一個流媒體成功的案例。

2008年:Netflix宣布，它將在 Mac 平台上推出 Watch Now 之後的一周內停止 DVD 零售銷售。 此前不到一個月，Netflix宣布與美國有線電視公司Starz建立合作關係。Starz為Netflix用戶提供了2500多部電影和電視節目的訪問許可權。

多年來，零售業務一直是Netflix不斷增長的一個可靠且行之有效的收入來源，但與新產品發布同時停止銷售的決定表明，零售業務從未成為Netflix中長期增長戰略的一部分。

2011年:Netflix宣布將其DVD租賃業務更名為Qwikster。Netflix計劃將其流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包: Netflix用於流媒體業務，Qwikster用於租賃業務。

這一決定立即受到客戶和投資者的強烈反對。此舉再次引發了有關公司未來前景的爭論，一些人開始質疑黑斯廷斯的領導力。這一決定被許多客戶視為一種對現金的攫取，因為如果客戶想要租用實體DVD並訪問Netflix的流媒體服務，他們將不得不支付兩項單獨的訂閱費。

這一消息，是在當年夏天開始實施的一項極不受歡迎的價格上漲之後發布的，導致大約80萬用戶放棄了這項服務。分析師們抓住了Netflix的錯誤，並將其作為該公司即將垮台的證據。在宣布Qwikster之後不到一個月，在這項服務正式推出之前，黑斯廷斯就完全放棄了這項計劃。

2011年:儘管Netflix的失誤和Qwikster事件帶來了影響，但它在2011年結束時表現得非常出色。從2007年推出Watch Now到2011年底，Netflix的用戶數量從600萬增加到2300萬，僅在四年內就增加了283 %。

Watch Now的推出，是里德·黑斯廷斯對Netflix的真正願景的一個很好的例子。在2007年Watch Now發布時，該公司陷入了困境。分析師和投資者對此表示擔憂，而觀眾對Netflix的新平台並不感興趣。一些創始人可能已經退縮了，但黑斯廷斯不顧一切地推進了他的流媒體計劃，即使當時他看起來像是在支持一匹已經要輸了的馬。

Netflix向流媒體的過渡之所以如此輝煌，部分原因在於很少有人看到追求流媒體視頻的價值。消費者的需求不足以證明開發新流媒體技術的成本是合理的。由於感知價值低，Netflix能夠在競爭相對較少的情況下開發和創新Watch Now。

該公司還能夠與Starz等網路協商，獲得廉價的許可協議。2008年，Netflix和Starz達成了一項為期四年的協議，該協議允許Netflix訪問一個擁有2500個Starz內容的影片庫，據報道，這筆交易價值3000萬美元。其中一些影片的質量可能有所欠缺，但影片本身的質量並不重要——重要的是為其未來的流媒體服務奠定基礎，而這種服務價格低廉，幾乎沒有任何有意義的競爭。

「雖然由於內容和技術障礙，主流消費者採用在線電影觀看將需要數年時間，但Netflix邁出第一步的時機已經成熟。在未來的幾年裡，我們將擴大電影的選擇，我們將努力進入每一個互聯網連接的屏幕，從手機到個人電腦再到等離子屏幕。」

——里德·黑斯廷斯

最終，黑斯廷斯在流媒體視頻上下注是對的。Netflix推出Watch Now使其最終轉型為我們今天都知道、並熱愛的娛樂巨頭。但是流媒體的引入也揭示了現在作為平台觀看電影的一個關鍵弱點——很少有人樂於使用Internet Explorer在他們的PC或筆記本電腦上觀看電影。雖然Watch Now的質量很差，但重要的是Watch Now起作用了。對流媒體的需求很低，但它確實存在——Netflix所要做的就是打造一款更好、更具吸引力的流媒體產品。

Netflix對其流媒體平台的投資，也將使該公司在幾年後開始製作自己的內容時，能夠垂直整合到自己的數字基礎設施中——這是對Netflix增長的又一筆巨大投資，也是對Netflix在先前成功的基礎上巧妙發展的展示。

Qwikster事件可能會讓規模較小的公司破產，但黑斯廷斯和Netflix幾乎完美地處理了這一後果。黑斯廷斯在一篇異常坦率的博客文章中，對Qwikster的失敗承擔了全部責任。Netflix通過傾聽客戶的意見、迅速做出回應，並承認管理層決策不力的作用，不僅能夠在媒體面前露臉，甚至能夠將事件轉變為一項積極的公關活動，以控制損害和追究管理層責任。

「我搞砸了。我欠大家一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認為我們在宣布DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用戶的尊重和謙遜。這當然不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉。」

——里德·黑斯廷斯

到2012年，Netflix與幾家工作室和媒體出版商的關係變得緊張起來。為了在Netflix的餡餅中分得更大一杯羹，Starz取消了與Netflix的許可協議，這導致數以千計的電影在一夜之間從Netflix的流媒體服務中消失。對Netflix來說，獲得其他網路內容的成本和複雜性越來越高，因此該公司不得不再次重塑自己。

2013年至今: Netflix 征服世界

2007-2012年期間，可能是Netflix歷史上最動蕩的時期，但從2013年起，Netflix繼續無視人們的期望，重塑娛樂業務。第一步就是把自己改造成一個電視劇和電影工作室。

2013年，Netflix憑藉其引人注目的政治劇《紙牌屋》，一頭扎進了原創節目的世界。這部受到評論界和粉絲好評的電視劇，標誌著Netflix作為一家公司成長的關鍵轉折點。Netflix終於開始實現其雄心壯志，成為通過Netflix專有平台分發的原始內容的一站式商店。雖然從獲取內容授權到製作自己的電影和電視節目的轉變對一家工程公司來說似乎是違反直覺的，但對Netflix來說，這是一個完美的選擇。Netflix製作的內容越多，吸引的用戶就越多。這反過來又導致收入增加，這意味著在持續增長的良性循環中為原始內容提供更多資金。

在2013年之前，Netflix就已經有了巨大的增長，但該公司認識到，其增長主要局限於一個維度：訂閱用戶。截至2013年底，Netflix擁有4400多萬用戶，比2012年增長33 %，總收入為43億美元，比2012年增長21 %。然而，如果Netflix不能繼續吸引新的用戶，它投入的所有技術創新和原創節目最終都將毫無意義。

正是這一點，推動了Netflix在2016年幾乎一夜之間擴張至幾乎所有主要的國際娛樂市場。這反過來又將滿足Netflix對原創內容的強烈需求，為該公司新近獲得的海外觀眾提供國產的外國節目和電影。

從2016年開始，Netflix看起來幾乎勢不可擋。該公司的節目獲得了眾多獎項和讚譽，包括第68屆艾美獎的54項提名。Netflix的故事片變得越來越雄心勃勃，吸引了一些好萊塢最著名的編劇、導演和演員。然後，在2017年，Netflix實現了一個曾經似乎不可能實現的目標: Netflix用戶數量超過了美國有線電視用戶總數。

Netflix實際上已成為全球最大的娛樂供應商，而且沒有顯示出放緩的跡象。

2013年:Netflix首次推出政治劇《紙牌屋》，這是其第一部引人注目的原創作品。儘管 Netflix 沒有發布任何一部電視劇的收視率數據，Nielsen估計，《紙牌屋》會吸引與主流有線電視節目相媲美的觀眾。

2013年:Netflix推出用戶配置文件，作為蘋果電視有限推出的一部分。這一功能將於8月向所有Netflix用戶推出。

2015年:Netflix發行其第一部故事片《無境之獸》。這部電影的預算為600萬美元，從一個未具名非洲國家的兒童士兵的角度描述了戰爭的恐怖。這部電影在Netflix的流媒體服務上發行，同時在美國進行了有限的院線發行——這也是Netflix的第一部。在《無境之獸》上映後不久，該片就遭到了美國四大院線的抵制，它們聲稱Netflix同時推出流媒體版本，違反了院線享有的傳統90天獨家放映窗口時間。

《無境之獸》的上映讓Netflix與另一個強大的敵人:主流院線展開了較量。在《無境之獸》上映之前，沒有其他公司敢如此大膽地試圖破壞傳統的娛樂製作渠道，尤其是在電影上映的時間表方面。這部電影票房慘敗(全國票房僅5萬699美元，影院平均票房1635美元)，但Netflix對其流媒體服務的表現感到滿意。

2016年:Netflix同時在全球130個國家上線。在一個步驟中，Netflix從一家美國公司轉變為一家全球媒體公司。因此，Netflix在2016年第四季度新增用戶超過700萬。同年晚些時候，Netflix憑藉其原創節目獲得了第68屆艾美獎的54項創紀錄提名。亞馬遜自己的節目只獲得16項提名。

2017年:Netflix用戶數量超過美國有線電視用戶總數。

2017年:Netflix計劃2018年在內容上花費80億美元，比2017年增加了20億美元。

2017年:Netflix在2017年第4季度又增加了830萬新用戶——這是該公司新的季度增長記錄，同比增長18 %。用戶數量激增的同時，Netflix又推出了幾個粉絲最愛的劇集的續集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及Netflix熱門歷史劇《王冠》的第二季。

雖然從獲取內容授權到製作內容的飛躍看起來是一個延伸，但對於Netflix的模式來說，這是一個完美的選擇。原創電視和故事片製作的前期成本很高。但一旦這些內容出現在Netflix的平台上，這些節目和電影就成為Netflix吸引新客戶並保留全球現有客戶的常青內容。

對於Netflix來說，《紙牌屋》非常關鍵，怎麼強調也不為過。一方面，該節目向用戶介紹了Netflix原創節目的概念，告訴觀眾他們可以期待將來在Netflix上看到更精彩、新的原創節目。然而，Netflix並不是為了它自己的目的而生產原始內容，也不是為了填補它的目錄。Netflix不僅專註於原創節目的製作，還致力於製作與網路電視上的最佳節目一樣好，甚至更好的內容。

《紙牌屋》區別於其他有線電視和網路節目的另一個因素是它的預算。《紙牌屋》的製作預算為1億美元，對於一部尚未證實的電視劇來說，預算是巨大的，對於一部非HBO電視製作來說，預算幾乎是前所未有的。在Netflix第一次真正涉足原創節目時投入這麼多資金被視為一場賭博，但它也表明了該公司從一開始就致力於製作一流的節目。

《紙牌屋》之所以能脫穎而出，還有一個原因，那就是該劇背後令人印象深刻的創意人才陣容。好萊塢重量級人物，包括導演大衛·芬奇（David Fincher）(《搏擊俱樂部》，《社交網路》)和演員凱文·史派西（Kevin Spacey）都加入了這部劇集，為這部新劇提供了一些急需的明星力量。

《紙牌屋》真正的天才之處不在於節目的預算，也不在於這個項目背後的好萊塢團隊，而是在於節目的發行方式。Netflix同時發布了該劇第一季的每一集，向觀眾介紹了「瘋狂觀看」的概念，這一發展將從根本上改變我們看電視的方式。這不是營銷策略，也不是噱頭——Netflix希望為用戶提供更好的體驗。誰願意花整整一周的時間來看看上周的懸念是如何結束的，或者為一場40分鐘的節目忍受20分鐘的廣告？

當然，Netflix想改變我們在任何地方看電視的方式，而不僅僅是在美國。如果網路上的流媒體視頻是Netflix最有先見之明的商業決定，那麼該公司在全球範圍內一夜之間的擴張是最雄心勃勃的。Netflix的國際擴張規模之大，會讓其他公司躊躇不前，但Netflix兩年多來一直忙於為自己在全球的統治地位做好準備。

為了在海外市場找到新的用戶，Netflix與各區域市場的蜂窩和有線網路運營商達成了協議。雖然這些協議需要幾個月甚至幾年才能完成，但它們是互利的。Netflix幾乎在不需要國際廣告活動或授權協議的情況下，立即就在海外市場獲得了數百萬新用戶，並且通過將Netflix捆綁到其「套餐」中，移動運營商獲得了優於國內競爭對手的競爭優勢。用戶越多，收入就越多，然後可以投資到原創內容中，這也是我們前面提到的持續增長的良性循環。

Netflix在國際擴張方面的做法，是該公司在以往成功的基礎上不斷發展的又一個很好的例子。多年來，Netflix一直在與國外媒體出版商進行交易；該公司與外國手機和有線電視公司的新合作只是一種新的交易中介方式。Netflix的海外擴張也為許多外國原創節目奠定了基礎，這些節目已經被英語觀眾所接受，比如德國科幻劇《黑暗》( Dark )、日本真人秀節目《雙層公寓》( Terrace House )和瑞典偵探劇《維蘭德》（Wallander）。

在Netflix已經達到的所有里程碑中，超過美國有線電視用戶的總數是一項了不起的成就。在不到20年的時間裡，Netflix不僅從一家初創的DVD租賃業務發展到了全球大型的娛樂製作公司之一，而且還在垂直行業不斷創新，在Netflix進入之前，許多分析師和專家都認為，這些垂直行業是無法被滲透的。

接下來，Netflix能做什麼？

由於Netflix在電視劇和故事片製作方面的嚴肅參與者的角色已經確立，Netflix 似乎準備在2018年乃至更長時間內取得更大的成功。可以預見的是，Netflix仍然堅定地致力於製作原創節目，據報道，該公司計劃僅在2018年就製作大約700部Netflix原創節目，並將內容預算從60億美元增至80億美元。

來自亞馬遜和Hulu等競爭對手的競爭在未來幾年可能會加劇，但Netflix仍有很多選擇:

1、AR/VR內容

如果不討論AR和VR ，我們幾乎不可能推測家庭娛樂的未來，更不用說推測Netflix的未來了。

過去，Netflix首席執行官里德·黑斯廷斯一直對AR和VR持懷疑態度。黑斯廷斯認為VR特別不適用於電視劇和電影，因為由於身體上的感覺，VR的沉浸感，讓瘋狂觀看要困難得多。(如果你使用過VR頭戴設備，你將知道他在說什麼）。然而，隨著亞馬遜、Hulu和其他內容提供商押注於AR和VR，Netflix可能別無選擇，只有接受這些新興技術，才能保住家庭娛樂之王的頭銜。

「我們正在試驗一些東西，我們正在觀察一些東西，但我們沒有具體的計劃。這是一個非常早期的階段，所以我們將學習一些東西。「

——里德·黑斯廷斯

2、由數據驅動，製作更好的內容

目前，Netflix使用其了解的數據，來優化顯示在發現隊列中的內容。然而，由於有如此多的數據可供使用，Netflix處於獨特的位置，可以使用相同的數據製作更好的節目。

Netflix擁有關於我們的所有數據和我們觀看的節目，Netflix不僅僅是為了讓人們觀看更多的節目，而是為了製作更好的節目。隨著未來幾年對觀眾的競爭加劇，以數據為中心的電視劇製作方式可能成為我們看到的增長領域之一。

3、高調收購

媒體整合是當今娛樂行業最重要的趨勢之一。隨著一些大型合併從根本上重塑了北美和世界各地的媒體格局，Netflix可能會發現自己要與主要媒體出版商談判，進行戰略性收購，以獲得現有的知識產權、廣播權和服務提供商。例如，迪士尼收購21世紀福克斯的交易將使迪士尼間接擁有Netflix競爭對手Hulu的所有權，這可能會迫使 Netflix 將目光投向自家後院以外的地方，這樣公司就可以有效地搶佔競爭對手的節目。

已經有跡象表明，Netflix對戰略收購的想法越來越開放。Netflix在2017年8月進行了首次收購，當時該公司向英國漫畫出版商 Millarworld 支付了一筆未公開的款項，作為"小交易"的一部分。

從Netflix身上學到的3個關鍵經驗

過去的二十年，對於Netflix來說是一次瘋狂的旅行。我們可以從該公司的旅程中學到什麼？

1、確定一個可隨業務增長的指標

眾所周知，大多數創業公司都會倒閉。有些公司沒有成功是因為他們承擔了太多的風險，但也有很多公司因為目標不夠高而失敗。

在你創業的初期，確定你可以發展壯大的巨大潛在市場至關重要。谷歌可能是世界上最大的科技公司之一，但它仍然關心每月人們會進行多少搜索。Facebook可能有20億用戶，但它一直關心這些用戶的活躍程度，以及如何最大限度地吸引這些活躍用戶。

那麼，如何找到你的北極星指標？

確定隨業務增長的核心增長指標的最佳方法之一是，檢查你已經擁有的用戶使用數據。你想找到一個槓桿，來提高產品的使用率和保留率。在早期，你的北極星指標可以是簡單的增加總活躍用戶群。之後，你將需要確定用戶說採取的與長期留存相關的具體操作。

公司里的每個人都對你的成長指標達成共識，是至關重要的。如果數據只提供給少數人，圍繞核心指標制定技術目標實際上幾乎是不可能的。確定核心增長指標後，將圍繞該指標(以及相關目標)的所有數據提供給每個人，從工程師到客戶成功代表。

一旦確定了核心增長指標，就該考慮與該指標相關的目標了。Dropbox在其發展初期，衡量其成功的標準是實際上有多少用戶將至少一個文件放入存儲。同樣，Slack的標準是讓公司發送至少2000條消息，因為這是Slack用戶真正開始了解平台好處的地方。你如何推動核心指標的增長？

2 、顯而易見的舉動不一定是愚蠢的舉動

人們期望你的公司做某事並不意味著這是錯的。

並非每個想法都必須重新發明輪子。最好的決定是幫助你的公司成長的決定，而不是讓你的競爭對手保持警覺的決定。正如最簡單的解釋往往是最好的解釋，有時最顯而易見的舉動是你的公司必須作出的，如果你想生存的話。

然而，這並不是說最好的舉動總是顯而易見的。在Netflix的案例中，事後看來，開始通過互聯網提供流媒體服務的決定，幾乎令人痛苦地顯而易見。但當時，黑斯廷斯的決定讓人們對他的領導力和公司的未來產生了懷疑。試想一下，如果黑斯廷斯有所動搖。Netflix今天會在哪裡呢？

如果你的公司正處於關鍵的增長階段，請想一想：

如何解決客戶的問題，讓他們的生活更輕鬆。很少有人為了使用產品而使用產品。人們用產品解決問題，改善生活。為了幫助你的用戶，請問自己一個簡單的問題:「我的產品是怎樣讓我的用戶的生活變得更容易的?」

如何改進你的產品。將就一個不受歡迎的功能太容易了，僅僅是因為它們需要多長時間才能開發出來——這是沉沒成本謬誤的一個典型例子。如果產品功能不受用戶歡迎，或者大多數用戶都不使用，那麼修剪它是一個明顯的舉動。這也是正確的舉動。讓用戶滿意比讓競爭對手猜測更重要。

如何解決最難的問題，而不是最有趣的問題。工程師面臨的最有趣的挑戰，不一定是用戶面臨的最緊迫的問題。保持專註於產品要解決的最困難的問題，而不是工程師最感興趣的問題，這一點至關重要。最難解決的問題可能不那麼令人興奮，但這樣做將使你的用戶喜歡你的產品，這將推動增長。

3、不懈地關注質量

Netflix一直專註於做它真正擅長的事情，無論這意味著更快地將會員的DVD提供給他們，還是開發新的流媒體技術。無論是Netflix體驗的質量還是內容的質量，這種對質量的執著都有助於Netflix不僅培養出龐大的用戶群，而且培養出忠實的粉絲群。

質量的問題是它會讓你付出代價。

儘管有例外，但是可以肯定的是，你的產品或服務質量越高，成本就越高。然而，這取決於垂直市場的競爭力，問題可能不是你是否有能力生產高質量的產品，而是你能否承受不這樣做的後果。

當涉及到產品的質量時，問自己一些棘手的問題：

你是否在競爭中偷工減料或在產品質量上做出妥協，以更快地達到產品與市場需求相契合？如果是的話，假設你有更多的時間，你會做什麼不同的事情？快速行動是很好，但總是破壞一些東西終究會讓你付出代價。

從垂直方向看競爭產品，你的競爭對手是否提供了與你一樣好或更好的功能？在哪些方面更好？為了獲得競爭優勢，你可以對產品進行哪些改進？

假設你的產品本身在這一點上已經儘可能好了。你的客戶支持怎樣？登陸頁怎麼樣？或者你的產品文檔或學習資源怎麼樣？記住，產品質量不僅僅是你的產品有多好，而是你如何幫助你的用戶做他們想做的事情。

結語：從小屏幕到大交易

作為一個創新者，Netflix的聲譽或許比它應該得到的要多一些，但Netflix仍然忠於自己和創始人的願景。Netflix 還設法保持了所有成長中公司需要的靈活性，以便在不失去維持如此雄心勃勃的增長所需要的重點的情況下，有效應對瞬息萬變的市場。

不管因為《阿波羅13號》收取40美元的滯納費，從而催生了世界上大型的娛樂公司之一的說法是否屬實，Netflix的興起無疑是一個有趣的故事。這個故事的結局如何，誰也說不準，但我認為，它會有一個美好的結局。

原文鏈接：https://producthabits.com/how-netflix-became-a-100-billion-company-in-20-years/

編譯組出品。編輯：郝鵬程

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