被刷屏的小米，有你不了解的人才培養秘籍

5月3日，小米集團（下文簡稱小米）向港交所遞交了上市申請，在人才管理和人才培養上也取得了眾多令其他企業稱讚的優異成績。

雷軍在對外發布的《小米是誰，小米為什麼而奮鬥》公開信中也提到，優秀的公司賺的是利潤，卓越的公司贏的是人心。目前小米的管理更加有序，人才儲備更加充實，小米經歷了一家能夠長期穩定發展的公司所必需的修鍊。

那在人才培養上，小米是如何修鍊的呢？揭開小米人才管理的神秘面紗，讓我們窺視一二。

如何找到人

2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷軍在手機行業門外觀察了很久，等真正踏入這條河流的時候，才知道這和過去自己所取得的榮光不能完全融入，還要經歷絕大多數創業者都會經歷的痛苦。

首要的就是找人。現在來看，無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：

其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人；

其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。

具體來講，有以下幾方面的武功秘籍可以偷偷學來。

「葵花寶典」

「欲練神功，揮刀自宮」，要練成「葵花寶典」，必須有不瘋魔不成活的定力。以「葵花寶典」來形容雷軍選擇人才時的決心和對人才的重視程度，一點都不過分。

小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？在最開始的半年，雷軍每天花百分之七八十的時間去找人。

他的做法其實挺「笨」的，就是用韌勁。他還在金山的時候，就是這麼幹了。有一次他面臨發不出工資的困境，但公司還要去找人，大家都極度沒有信心，而他卻很自信，和大家說，我們只要找五十個人，而全北京有一千多萬人，只要下功夫就一定能找到！

於是，他用了一個很笨的方法，到處去找信得過的人請教，問他在這個工作上誰最棒？問了一圈下來，有了二十個人的名單，然後請名單上每一個人去吃飯，差不多每個人吃了三頓飯，花了三四個月的時間，終於說服了兩個人。

他有個觀點，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你來做一件看似「瘋狂的事情」？

作為一個科技企業，其實最難搞定的就是優秀的硬體工程師。

在這幾個月當中，雷軍見了超過100位做硬體的人選，最後終於找到了負責硬體的聯合創始人周光平（小米科技聯合創始人）。第一次見面的時候，雷軍本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。

後來，周光平告訴雷軍，願意加入小米的最後一鎚子推力是雷軍和他說，必要的時候，他自己可以去站櫃檯賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

「吸星大法」

小米招聘人才的魔力如同「任我行」的吸星大法，將各路英雄精英豪傑納於麾下。

在小米創辦的頭2年時間，小米團隊從14個人擴張到約400人時，整個團隊平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來自於前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、聯想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5~7年以上的工作經驗。

洪鋒是Google高級工程師，目前是MIUI負責人；

黃江吉是微軟工程院首席工程師，擔任小米工程副總裁；

黎萬強是金山軟體人機交互設計總監，金山詞霸總經理，擔任MIUI手機操作系統項目和小米手機營銷；

周光平是摩托羅拉北京研發中心總工程師，負責小米硬體團隊及BSP；

而劉德是從世界上頂級設計院校ArtCenter畢業的工業設計師，目前負責小米手機項目的硬體工業設計業務。

你必須得承認，人和人是不一樣的，公司和公司也是不一樣的，有些公司出生的時候，嘴裡是含著金鑰匙的，試問有幾個公司能在起步階段有這個實力，能夠達到平均年齡在33歲，這說明，你準備的人力資源成本要是別人的三到四倍以上。

「黯然銷魂掌」

雷軍，是面試界的武林高手，慣於情景代入、黯然銷魂面試法，KK（黃江吉）就是這樣被「忽悠」上了小米的戰船。

雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒，就是和KK一起聊各種電子產品，從手機到電腦，從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時，雷軍毫無保留地展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。

KK當時就震驚了：「當時我以為我是Kindle的粉絲，但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle，我還自己寫一些小工具去改進它，結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂，他甚至把一個Kindle拆開，看裡面的構造是怎麼的。」

那天，他們一共聊了4個半小時。KK已經能夠判斷出，對面坐的兩個人是要做點什麼事情的，雖然KK還不知道他們具體要做什麼，但是在臨走之時，KK說道：「我先走了，反正你們要做的事情，算上我一份！」

天下武功，唯快不破，天下大業，選人為先。雷軍在創業初期找人主要看兩點：

一要最專業。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能夠保證整個決策非常快。這樣，可以放心把業務交給對方，對方也能實打實做出成績來。

二要最合適。主要指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。小企業，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表裡佔了多大的比重。

如何留住人

雷軍在公開信中說：「我們是一家少見的擁有『粉絲文化』的高科技公司。被稱為『米粉』的熱情用戶遍及全球、數量巨大。」談到小米的「粉絲文化」，其實，除了用戶之外，小米的員工也是自己企業的「忠實粉絲」。那如何讓自己的員工成為粉絲，雷軍認為需要做好以下幾點：

讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一台工程機，要當作日常主機使用；

其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼（F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格）送給親朋好友，讓他們也使用起來；

最後，要和用戶做朋友。對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米甚至開玩笑說「讓丈母娘也要用自己的產品」。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。

他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕鬆。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的「白板嘯西風」，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

打造利益共同體

有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：

第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；

第二，你可以選擇2/3的報酬，然後拿一部分期權；

第三，你可以選擇1/3的報酬，然後拿更多的期權。

實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。

另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時雷軍每天都戰戰兢兢，因為每個員工都可以到他辦公室來問公司辦得怎麼樣了？但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不願意看到自己的錢打水漂。

給足團隊利益，讓員工「爽」

團隊的激勵，就是一個「爽」字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實從根本來講，做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷軍感觸最深的一句話是王陽明的「天理即人慾」。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這個時候，從合伙人到小米的核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

用人要懂得包容

企業在發展的過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現「小馬拉大車」的狀態。

雷軍最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中最大的挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。

對於一家初創公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行，這樣才能讓他們逐步建立起信心。但不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。

要能取信於團隊

在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。比如員工想去海南玩一趟，是否屬於休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，很多創業者都會碰到。

在這點上，雷軍給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。雷軍舉例說，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？雷軍當時給自己定的原則是，算個人的。

如果你總是想占公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作夥伴和股東的信任，雙方也很難會再有合作。

如何塑造人

現階段，人才的培養和發展已經成為企業最重要，也是最關鍵的方面。如何塑造人才，讓他們為已所用，並甘願成為公司不可分割的一部分，小米，或者說雷軍有很多塑造人，鍛煉人的方法可以推薦給大家。

將培養真正落到實處

小米努力去營造一個中高端人才的環境，將培養和引進相結合。創業公司都清楚人才的重要性，所以都很重視內部培訓和提升，但又往往做不好。

雷軍覺得，主要問題是沒有設置專項的培訓經費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責唯有如此，才能保證企業有出色的執行力、創造力。

忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如小米MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，看用戶的反饋意見，然後根據他們的意見快速迭代新的產品。甚至內部獎勵，也不是依據員工自己做得有多好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好才是真的好。

這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心地對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

用環境影響人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裡去的時候，就沒人會這麼做了，這是環境給人的暗示。當服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。

一般售後維修中心的面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家基本看不到。這和制度無關，用制度規範出來的「服務」，是假的，用環境塑造出來的服務，才是真的。

小米之家的內庫要求不但乾淨利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但那裡是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精緻的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心為他所從事的工作感到自豪。同時，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。

因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得乾淨和整潔；當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

小米即將上市，成為又一個科技企業成功的神話。小米模式的成功，不單單是商業模式的成功，更是人才管理的成功。所有這一切，值得移動互聯時代每一位創業者學習和借鑒。

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