深度：股價8年漲90倍，笑傲華爾街的達美樂是如何做到的？

編者按：達美樂可能是一家值得所有公司學習的對象。它曾是美食界的笑話，但現在，達美樂不但稱王比薩界，銷量去年首度超過必勝客；還笑傲華爾街，是CNBC薦股師的心頭好。在極其傳統的餐飲行業里，達美樂的股價十幾年來卻能穩定上漲，漲幅甚至讓亞馬遜、蘋果、Facebook和谷歌這些科技龍頭相形見絀。達美樂究竟是如何做到這一切的呢？本文將為你深度揭秘。

任何創業公司其實都可以從世界上最大的披薩連鎖店的增長中學到一些關於產品和營銷的經驗。達美樂披薩的故事是一段英雄之旅。這是一個關於重塑、革新的故事。達美樂公司進行了一場180度的公司改革，通過實事求是地面對自己的問題，從而將自己批評者變成了自己的超級粉絲。他們冒著巨大的風險，徹底重新打造了他們的核心產品：披薩。

與此同時，這家公司一直對自己能為客戶帶來的實際價值具有敏銳的洞察力。他們知道客戶喜歡自己，因為自己的產品為客戶帶來了便利，而且近年來他們使用技術在便利性和可靠性上加倍投入，正是這兩個特性定義了公司品牌的核心。

達美樂這種自我認知以及採取行動的勇氣已經為公司帶來了非常可觀回報。自2010年以來，達美樂的股價已從2美元漲至180美元，漲了整整90倍，這個增速已經超過了Facebook、谷歌、亞馬遜和蘋果的增速。

達美樂在社交媒體上獲得了大量的用戶反饋，這些用戶從普通用戶慢慢變成了達美樂品牌的忠實擁護者。

在餐飲這個非常傳統的行業中，達美樂披薩從一個擁有一個糟糕核心產品的表現不佳的公司轉變成了一個擁有完美的品牌意識、產品開發和市場營銷的令人鼓舞的行業典範。最讓人感到意外的是，達美樂取得如今不菲成績的方法就是像創業公司一樣去思考。讓我們來仔細看看達美樂具體是怎麼做的：

（1）在早期，達美樂披薩不斷擴張自己的公司並提高品牌知名度，並鞏固了他們在快速、廉價、方便地披薩配送方面的聲譽。

（2）達美樂披薩會認真傾聽和處理客戶的反饋意見，並根據客戶的負面反饋將披薩的食譜進行了徹底的重新設計。

（3）達美樂公司持續不斷重新想像訂購披薩的方式，並利用所有可用的技術在訂購和配送披薩的便利性上加倍投入。

下面讓我們來順著時間線，一起認識一下堪稱奇蹟的達美樂。

1960年-2007年：便利性作為一個品牌

在蘋果發布了iPhone的50年前，在Salesforce將軟體帶到雲端的40年錢，在Tim Berners-Lee發明萬維網的30年前，兩兄弟創辦了一家披薩公司，這家公司將成為美國商業和技術的革新者，也是美國最受歡迎的品牌之一。

從不斷增長的業務到遭到公眾的羞辱，到最後成為股市的最愛，所有這些都起源於我們今天在商業中使用的一些最佳實踐。達美樂之所以打造了一家長盛不衰的公司，是因為他們了解自己的核心價值，同時知道市場需要的是什麼。

現在，差不多60年過去了，他們依然在以瘋狂的速度增長著。他們的創新步伐讓其他餐飲品牌甚至是科技公司都感到羞愧。

儘管達美樂的配送保證、營銷活動甚至是披薩本身都經歷了徹底的改變，但他們的核心理念卻始終沒有變過。

1960年，當Tom和Jim接手一家古老的披薩店，並開始發展自己的披薩生意時，他們從基本的商業手冊中學到了最重要的知識。Tom和Jim對比薩業和競爭對手做了大量的研究。在他們特許經營和擴張的過程中，他們仔細思考了背後的運營方式。他們通過只用一種產品——披薩——來進入一個新市場，後續再通過添加乳酪麵包和Cinna Stix等新品來擴展到披薩生態系統中。

在2017年，達美樂開始測試自動駕駛披薩配送車

但最重要的是，他們有非常好的自我認知，他們會圍繞他們知道對市場最重要的東西去打造他們的品牌和向外傳遞信息。達美樂的創始團隊明白，達美樂不僅僅是一家披薩公司，它還是一家披薩外賣公司。對於那些訂購披薩的人來說，便利性和可靠性總是很重要的，而這些正是達美樂在早期的品牌營銷中倍加重視的核心價值內容。

有了這些堅實的實踐，達美樂披薩帝國的崛起速度極其的快。以下是達美樂早期的發展過程，以及達美樂是如何在最初的50年里將便利性打造成一個品牌的。

1960年：在經歷了數年為攢錢上大學而打零工的生活之後，23歲的Tom和他的兄弟Jim搬回了他的家鄉密西根州的Ann Arbor。兩人聽說當地一家名為DomiNick的披薩店正在轉讓出售。Tom從郵局信用合作社借了一筆900美元的貸款，用這筆錢買下了這家比薩店。Tom和Jim兩兄弟都沒做過生意，也沒烤過比薩。但兄弟倆很興奮地嘗試著經營和擴大比薩的業務。開業幾個月後，Jim退出，Tom開始自己經營這家比薩店。

在最初的幾年裡，Tom做出了一些非常明智的商業決策，使披薩店規模還很小的時候就能發展壯大。例如，他非常重視披薩配送的速度，因為披薩店裡一次性能容納的客人非常有限。Tom所做的另外一個聰明舉措就是精簡了菜單，因為他意識到，專註於披薩能夠讓管理更加簡單，也能帶來更好的銷量和收入。很快，披薩店的利潤就從每周99美元增長到每周750美元。

1965年-1967年：Tom的披薩店的店名多年來一直都是DomiNick。五年前出售DomiNick"s的老闆想要保留自己的店名，於是1965年，Tom的比薩店更名為Domino"s，也就是今天的達美樂，並在黃頁上為Domino放了一個廣告，並在1965年將這個名字註冊了下來。同樣在這一年，達美樂開始了特許經營，走上了擴張之路。這在當時是相當罕見的，但Tom決心要擴張自己的披薩業務。特許經營的條款（達美樂會從銷售額中收取2.5%作為提成，2%用於支付廣告開支，1%用於bookkeeping）是為了激勵特許經營和擴張，而不是為了將自己的利潤最大化。Tom在他的自傳中說：「按照今天的標準，這個提成比例對特許經營者來說太有利了，這麼做當時是能夠服務於我們的目的的。

1973年：Tom始終把快速配送和服務質量作為重中之重。在經營披薩店的頭十年時間裡，Tom一直在努力簡化和改進配送，包括減少披薩食譜中的原料，從而讓烹飪時間更快，並設計出能在配送過程中為披薩保溫的配送盒。不過這肯定會犧牲口感——新鮮是最高級的美味。但在配送時間上的最大改進之一來自特許經營。達美樂發現了一個提高配送效率的方法——讓所有的消費者附近都有一家達美樂。特許經營的鋪開是達美樂取得的最大進展，達美樂甚至開了一家比薩技校，來訓練有意開設特許經營店的人們，這對公司的增長非常重要，因為它能確保公司品牌和運營能做到始終如一。

同時，達美樂還推出了第一代的配送保證——「配送時間超半小時即半價」（a half hour or a half dollar off）。這個Slogan受到了很多媒體的關注，幫助客戶開始將達美樂品牌與快速、便捷的配送聯繫起來。

1978年：在20世紀70年代末，除了特許經營之外，達美樂還通過其它方式繼續推動公司業務的增長擴張，達美樂還併購了其他地區的幾家披薩公司。這使得他們能夠很快地將自己的披薩業務擴張到更多區域。例如，他們收購了Pizza Co, Inc. ，從而在堪薩斯州、亞利桑那州和內斯加州獲得了23家新的披薩門店。

1979年：達美樂繼續快速收購和擴張，併購了俄亥俄州的Pizza Enterprises, Inc. ，從而在俄亥俄州和德克薩斯州增加了50家披薩門店。1979年，達美樂擁有的披薩店面數量已經達到287家，並宣布了擴張國際市場的計劃。因為他們發展得如此之快，所以他們不得不採用一些重要的營運衡量指標來確保質量、培訓、品牌和財務狀況都能得到有效控制。例如，Tom聘請Doug Dawson擔任市場營銷副總裁，聘請John McDevitt 擔任財務顧問。他們幫助Tom創建了將錢借給特許經營人的新的會計方法和系統。為了有效控制公司的運營業務，TOm還將全國範圍內的業務按照區域進行劃分，每個區域都有一個區域經理。Tom表示，這一決定為我們公司業務快速而有序地增長提供了有效支撐。

同年，達美樂之前「配送時間超過30分鐘即半價」的口號在這一年更進一層，變成了「配送時間超過30分鐘即免單」。這是在競爭日益激烈的披薩市場中鞏固自己地位的又一重大舉措。這種營銷策略對於贏得顧客是非常有效的，因為保證快速送達或免單這種模式是一種雙贏。但是另一方面，這個舉措並沒有像他們預期的那樣對品牌產生積極的影響。儘管客戶確實將達美樂與快速配送聯繫在了一起，但批評觀點認為這個舉措是對公共安全的漠視，因為這個規定鼓勵配送司機以最快的速度配送。

1985年：Advertising Age曾這樣寫道：「達美樂是餐飲行業里增長最快的賺錢機器之一。」 就在幾年前，他們還在加拿大溫尼伯市開了第一家披薩店，這也是達美樂在美國境外的第一加披薩店，從而開始了國際擴張的步伐。為了保持競爭力，他們需要在這個時候快速擴張，達美樂當時面臨來自必勝客披薩的競爭，必勝客披薩擁有4000家披薩門店，而達美樂只有2300加披薩門店。酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。為此，達美樂 1985年的廣告支出比前一年增加了249%。他們推出了一項新的廣告宣傳活動，以強調便利和輕鬆：「一個電話搞定一切」（One Call Does It All）。僅僅兩年後，達美樂的門店擴張到3605家，累計銷售高達14.4億美元。

1993年：在達美樂的司機造成20多起交通事故致死事件之後，達美樂的「配送時間超過30分鐘即免單」的承諾正式終結。但便利配送仍然是該公司品牌的核心，但具體的配送承諾卻被取消了。

1999年：這一年，Tom辭去了公司董事長兼首席執行官的職務， David A. Brandon開始接管這個職務。Tom為公司業務打造了非常堅實的基礎，但Brandon準備繼續擴張， 同時非常關注盈虧一覽結算線。眾所周知，他無情地關閉了很多表現不佳的門店，同時又積極地增加了很多新的特許專營店。在兩年時間內，Brandon增加了758家新門店。達美樂也在海外開設的披薩店也達到2000家。Brandon是一名市場營銷專家，在他的領導下，在專註於僅僅提供一種披薩將近40年後，達美樂開始新增新產品。

2001年：作為Brandon擴大和增加收入來源的努力的一部分，達美樂增加了兩種新產品：乳酪麵包和Cinna Stix。披薩外賣的競爭仍然很激烈，提供新產品是達美樂的另一種獲得競爭優勢的方式。顧客們肯定對增加的新品非常歡迎，因為當年累計銷售額同比增長6.8%，達到37.8億美元。

2003年：達美樂不斷地在菜單中添加新品，包括Dots甜點和費城乳酪牛排披薩。當時的市場營銷副總裁Ken Calwell表示：「這是對達美樂披薩菜單的一個完美補充。」

2004年：2004年年初，達美樂的債務為9.4320億美元。在經過長達40年的私有經營後，達美樂決定進行IPO，並計劃利用從IPO中募集的資金來償還部分債務。對於在一個競爭激烈的行業中的老牌公司來說，這個上市時機顯得有些奇怪，當時互聯網泡沫都已經破滅3年了，一家傳統行業的公司卻在新時代里姍姍來遲。所以，達美樂IPO只募集了3.375億美元（2410萬股），比上市前預計的區間下限還要低。

2007年：到2007年，僅在美國，達美樂公司的營收就達到了22億美元，全球營收為54億美元。但達美樂依然面臨激烈的競爭，達美樂和必勝客依然在非常激烈地爭奪全球市場份額。為了在競爭中領先一步，達美樂公司引入了在線訂購，並在幾個月後引入了移動端訂購。這是一個非常重大的舉措，因為達美樂是披薩外賣行業的第一家提供移動訂購服務的公司，這徹底改變了人們對外賣訂購和配送的認知。人們可以從他們正在使用的移動設備中來定外賣，甚至不需要和另一個人溝通就能直接下訂單。

今天，在線和移動訂餐已經成了我們的慣常做法。但是，達美樂是第一家在不需要打電話的情況下就能實現從手機訂餐的公司。他們很快就將這個功能進一步深入。他們通過開發一些新功能來在訂餐流程中添加遊戲化元素，比如一個虛擬的披薩製作器，讓用戶在屏幕上自行選擇披薩配料。他們還開發了幫助訂餐者追蹤披薩配送進度的披薩追蹤器。這使得訂外賣的流程變得更加透明和方便，所以像Seamless、Postmates這樣的公司都被達美樂的做法吸引了，並開始效仿達美樂的做法。

隨著達美樂進入數字化時代，它迅速將自己定位為領導者。但它之所以能夠做到這一點，是因為他們在最初的50年里建立了如此強大的基礎。通過給出配送承諾和所開展的系列營銷活動，他們圍繞便利和可靠建立起了強大的品牌。但是，儘管達美樂實現了快速增長和在行業內的領導地位，依然有一個很大的問題擺在他們面前：他們的披薩。

2008年-2012年：對原來難吃的披薩進行了重新設計

「失敗告訴你如何做正確的事。」——Tom Monaghan

從1960年到21世紀初，Domino的增長最令人印象深刻地方在於，它們雖然成為世界上最大的披薩連鎖店之一，但做出的卻是全世界最難吃的披薩。

達美樂在快速、便利地配送披薩方面堪稱大師，甚至可以讓你一路追蹤披薩的配送進度。唯一的問題是，當披薩送到顧客家之後，人們並不想吃它。作為一家企業，達美樂是創新的、是足智多謀。但他們的核心產品卻很糟糕，每個人都知道這一點。

顧客不斷抱怨披薩的味道。很多人表示達美樂披薩吃起來就像紙板，微波爐的比薩好多了。

出色的市場營銷和便利性能夠持續的時間是有限的。如果人們不喜歡他們的核心產品，那麼達美樂最終會崩盤。隨著顧客抱怨的聲音越來越大，這一點變得更加明顯。達美樂公司進行了消費者測試，發現幾乎所有人都知道達美樂不好吃。人們甚至會因為這個比薩來自達美樂而率先給這個披薩打上「最難吃」的標籤。

隨後，達美樂做出了一個他們有史以來最好的商業舉措之一。他們決定通過徹底改造他們的披薩食譜來回應顧客的差評。

這是一個非常危險的舉動：一家披薩公司承認自己做的披薩非常糟糕。然後，他們試圖在眾目睽睽之下改進披薩。公司里的每個人都非常緊張，但大多數人認為這是個好主意。如果不冒這個風險去製作出人們真正喜愛的披薩，就不會有今天這個注重創新、科技為先的超級品牌了。

這一切都始於最艱難的部分：承認自己的弱點。

2008年：達美樂繼續創新，並通過提供披薩追蹤器和披薩製作器能功能來讓自己變得更加方便和透明。他們關注的點不對，他們改進了其它一切東西，但就是沒有改進自己最需要改進的東西：披薩本身。

「這是一家完全圍繞快速而可靠的配送來打造自己品牌的公司。我們一直在討論配送，半小時甚至更少的配送，但它就是沒用。我們意識到，世界上每一個想要吃到夠快夠方便的比薩的人，都已經是我們的客戶了，但那些想要好吃的比薩的人，沒有一個來這裡。」——Patrick Doyle

達美樂的股價在2008年11月20日跌至2.83美元的紀錄新低。顧客們在社交媒體上評論說，達美樂披薩是他們吃過的最難吃的披薩，完全沒有味道，甚至醬汁嘗起來也像番茄醬。

(在後來的一場關於轉型的宣傳活動中，達美樂的營銷總監Karen Kaiser閱讀了顧客對達美樂披薩的評論）

細究口感糟糕的原因，達美樂為了降低成本、實現快速送達，比薩中的配料多數是冷凍、罐裝或是預製食品。這的確減少了備貨的時間，但惡評和股價卻在赤裸裸地證明，難吃的產品不會得到市場的青睞。

2009年-2010年：達美樂利用顧客的差評來徹底重造他們的披薩。這一重大轉變與 Patrick Doyle 2010年出任公司首席執行官的時間恰好吻合。這是非常重要的，因為他引領了公司轉型，並推動製作客戶真正喜歡的披薩。這需要採取激進的行動和措施。達美樂的頂級廚師們開始重新設計披薩的整個食譜，重新設計圖紙，重新設計不同的元素，比如披薩麵餅、醬汁和乳酪。廚師們調配了十多種麵餅，十五種醬料和幾十種乳酪，並嘗試了各種組合。最後，一個嶄新的菜譜正式出爐。

（首席披薩廚師Roxanne Swamba解釋了達美樂全新披薩醬的配方，草本植物多了40%）

Domino的管理層團隊有很多的恐懼，也抱有很大的希望，就像創業公司的創始人一樣。這是一個重大的決定，將對整個公司的上下游產生重要的影響。正如公司CEO Patrick Doyle所說的那樣，失敗帶來的痛苦是獲勝帶來的喜悅的兩倍，所以人們往往會保持謹慎。但是，儘管存在這些巨大的風險，他們還是決定一試，因為團隊里的每個人都認為這是正確的舉動。

2012年：當達美樂在重新設計他們的披薩食譜時，他們同時還在開發另外一個重要的產品。2012年，他們在菜單上添加了一種全新風格的披薩：烤盤披薩。他們在重新設計食譜上已經花了三年時間。每個披薩必須是手工拉伸的。新披薩與達美樂決定將更多精力放到披薩本身上的決策是一致的。

在最初的披薩上，達美樂提供了許多配料選項，但這是他們第一次推出一種全新的披薩。這可能是因為來自必勝客的壓力的結果，因為必勝客已經提供烤盤披薩了。達美樂的這一舉措無疑是成功的，因為新推出的烤盤披薩成為很多顧客的最愛，並俘獲了很多忠實粉絲。

下面這組數字也顯示了他們做出的重大的產品改變帶來的成功。在2012年第四季度，達美樂的營收增長了7.5%，凈利潤同比增長了21.6%。

達美樂重新設計的披薩絕對是成功的。人們喜歡新的披薩食譜和新的披薩風格。公眾對達美樂的整體看法也發生了變化。在此之前，在公眾看來，從達美樂訂披薩意味著能儘快吃上披薩，但需要犧牲口味為代價。如今，從達美樂訂披薩不僅意味著你能快速吃上披薩，而且還能吃上好吃的披薩。考慮到消費者在幾年前就把他們的披薩視為硬紙板，這是一個180度的大轉變。

菜譜的改變還給公司帶來了另外一個非常重要的變化。公眾發現到達美樂公司是關心顧客的需求的。現在，達美樂不僅僅是眾多披薩公司中的一個普通的公司，他們還是一家非常有創意的公司，為了讓顧客滿意，他們願意付出額外的努力。他們有個性，有愛心。

有兩個非常重要的因素導致了公眾觀念的改變：達美樂重新審視了自己難吃的披薩，他們通過數字渠道與他們的顧客就改進披薩進行溝通。在他們所有的新營銷活動中，他們都坦承自己的披薩是多麼難吃，並想辦法改進披薩的口味，這是他們的核心。他們通過這種方式贏回了客戶的信任。通過承認自己原有的披薩是多麼難吃，達美樂有了新的機會讓自己變得更有趣和更有創意。在一項營銷活動中，他們創建了超個性化的廣告，引導特定的個人嘗試他們的新披薩。

通過數字渠道與顧客就徹底重塑披薩進行溝通是關鍵。例如，達美樂在自己的Twitter主頁上放置了一個實時的、未經過濾的Twitter信息流來展示顧客對披薩的看法，並將其稱為「思考烤箱」。數字平台是一種讓自己變得更加透明和更易接近的方式。回想起來，達美樂決定重新設計披薩的決定似乎是顯而易見的，但在當時，這是一個巨大的風險。彭博社認為達美樂的做法是前無古人，因為它做了一件非常困難、且大多數公司甚至都沒有想過要做的事情：他們公開承認自己的核心產品很糟糕，並公開重塑這款產品。

2012年至今：引領披薩外賣的未來

「訂外賣最簡單的方法是什麼？當你不需要做任何事情的時候。」——達美樂首席數字官Dennis Maloney

在對配方進行重新改造之後，Domino開始能夠提供人們真正想吃的披薩。現在他們可以把注意力從產品轉向外賣配送了。

外賣配送一直是達美樂披薩業務和品牌的核心。他們在最開始的時候就將自己定位為一家披薩外賣公司。這就是他們將便利性和可靠性植入品牌中的方式。他們對這一點很有自知之明，這也是他們的一大優勢。

但他們的另一個巨大優勢是適應能力。他們根據顧客的差評重新設計了披薩配方。他們的下一個重大舉措是調整他們的訂單和配送服務，以適應不斷變化的技術和UI環境。

對於達美樂而言，這並不是一個新概念。縱觀它的整個發展歷史，達美樂總是專註於優化訂單和配送。近年來的不同之處在於他們的創新方式：他們更專註於以最充分和最具創造性的方式利用現有的技術。為了實現增長，這是一個很好的加大投入的點，因為線上訂單能帶來更好的利潤，產品搭配組合也更好。

對最新技術的關注，如自動駕駛汽車、零點擊訂購和無人機配送服務，讓達美樂能夠進一步在配送流程上進行創新。他們在配送流程上取得的進步不僅能夠讓顧客能從更多的設備上訂餐，還能讓顧客通過更少的操作就能完成訂單。

（今天，達美樂有11種不同的訂餐方式）

通過這種方式，達美樂可以使用最新的技術來規模化創新他們的訂單和配送流程。在一個創新緩慢的行業里，他們可以想像一個還不存在的未來。他們是一家碰巧製作和配送披薩的真正意義上的科技公司。下面讓我們了解達美樂是如何引領披薩外賣的未來的：

2014年：達美樂一直在將他們的訂餐系統帶到他們知道客戶已經在使用的平台上。所以達美樂在2014年發布了一款iPad應用就不難理解了。不過，最能展示他們對用戶體驗的重視的應該是3D製作披薩的功能。

這是一種用來訂披薩的全新的創新方式。它能讓顧客知道他們訂的披薩最終會是什麼樣子。同年晚些時候，達美樂還推出了Dom，這是一個能夠幫助顧客訂披薩的類似siri的語音助手。與語音助手交流的經歷就像和真實的人交流一樣，例如，一個顧客可以對語音助手說：「我想要訂一個大號的義大利辣香腸披薩。」 但是這種交互是自動化的，體驗變得更簡單、更可擴展。

在數字訂餐體驗上做的這些改進對當時的達美樂來說是至關重要的，因為數字訂單佔了該公司在美國市場銷售額的40%。通過在這上面投入足夠多的資源，達美樂非常認真地對待這些創新和用戶體驗的改進。到2014年，達美樂總部最大的部門是IT部門。

2015年：現在，達美樂非常重視他們的「Anywhere」活動，即從任何地方或任何設備上都能訂披薩的便利。首先，達美樂是第一家支持通過智能手錶訂餐的大型連鎖餐廳，讓顧客可以在Pebble和Android Wear智能手錶上下單，並向顧客承諾，他們可以點擊腕錶三次就能訂購披薩。

同年，達美樂還推出了他們著名的「發推訂餐」系統。顧客可以在推特上給達美樂的官方賬號發一個比薩的emoji表情，達美樂就能把訂單送來。不得不說，這是一個很奇怪的下單方式，甚至比打個電話還要麻煩。但媒體和市場都很買賬，還能在推特上推廣品牌。2015年，線上訂單超過了線下訂單，超過一半的線上訂單來自移動端。

2016年：對於達美樂來說，讓訂餐變得更方便意味著讓更多地方的顧客都可以使用上自己的訂餐服務，同時這也意味著簡化顧客的下單操作步驟。這一發展趨勢的最淋漓盡致的體現是他們通過一款新應用來實現「零點擊」訂餐的功能。在用戶啟動該應用的10秒鐘後，達美樂會自動下一個批薩訂單。

一位高管解釋了這家公司是如何想像客戶使用這款應用的場景的：「如果顧客在家裡和孩子們在一起騰不開手，或是在工作或回家的路上，他們可以簡單地說5個字，這時他們最愛的披薩就會送過來。零點擊訂餐是前所未有的一種訂餐方式，甚至可能是不必要的。但是達美樂使用這種全新的配送方式來傳達他們便利的品牌形象。與此同時，那一年，達美樂還開始支持通過Apple TV和Amazon Echo來訂餐。達美樂的創新都是圍繞訂披薩是如何適合顧客的生活方式展開的。正如公司的首席數字官 Dennis Maloney所說的那樣：「他們幾乎是一家銷售披薩的電子商務公司。」

2017年：最近，達美樂引入了另一個訂餐平台：Facebook Messenger。

達美樂2017年的一些其它想法則顯得更為激進。在密歇根州安阿伯市，達美樂公司也開始測試無人駕駛披薩外賣車。他們與福特合作打造了一種汽車，這種汽車能自己開到訂餐顧客家門口，汽車裡有一個內置的烤箱來保持比薩的溫度，並提供一個鍵盤，用戶可以在鍵盤上輸入密碼來解鎖。

這在一開始看起來是一個很奇怪的想法，但後來被證明是很聰明的一個舉動。自動駕駛汽車是科技行業的熱門話題，而達美樂公司找到了一種利用它的方法，如今達美樂的披薩外賣競爭對手們正在努力追趕中。今年早些時候，必勝客宣布與豐田在自動駕駛卡車上建立合作關係。但是和其它很多披薩外賣中所做的創新一樣，達美樂在這方面是有優勢的，因為它是第一個這麼做的。

這種優勢從數字中就可以提現。最近，從全球零售額數據來看，達美樂已經超過必勝客和棒約翰比薩成為全球最大的披薩連鎖店。數據顯示，達美樂2017年的全球銷售額為122億美元，利潤為2.779億美元。

取得令人難以置信的成績的唯一方法就是以不同的方式做事。

「餐飲業的標準做法一直是源源不斷地引進新產品，其中大部分產品都不會改變你的典型客戶體驗。技術上的創新無法快速為你帶來回報，但是要想在市場上保持領先地位，這是必須要做的工作。」——Patrick Doyle

Patrick Doyle 知道，語音訂餐和發推訂餐等這類奇怪的創新是有一定的風險的，這也不是餐飲類公司的典型創新方式。但對於達美樂來說，這麼做對於提升客戶體驗並打造一家基業長青的公司是至關重要的。他們打造的不是一個曇花一現的公司，而是一個帝國。

達美樂披薩的未來將走向何方？

對於達美樂來說，現實比小說好。他們已經證明了他們在產品、客戶溝通、市場營銷和配送方面的想法是具有前瞻性的。

想像一下達美樂這個披薩帝國未來將走向何方是一件很有趣的事情。

（1）虛擬現實製作披薩。當達美樂發布用於3D定製披薩的iPad應用的時候，這給食品行業帶來巨大的影響，在2014年，蘋果銷售了數千萬台iPad，市場也對平板電腦的界面非常著迷。達美樂的做法是利用當時技術和市場需求的最好方式。如今，技術和市場需求正在發生變化。公眾的注意力正在轉向虛擬現實，這可能會成為達美樂以新的方式吸引用戶的另一個真正成功的平台。在接下來的幾年裡，達美樂可以在他們的訂購體驗中引入一個虛擬現實製作披薩的功能。為了讓這一體驗變得更有趣，達美樂甚至可以推出一個能夠讓朋友之間進行虛擬現實製作披薩的競賽。這將幫助他們在社交平台上進一步整合。對於Domino來說，這可能是一個奇怪而危險的舉動，但如果他們能成功，那將是他們脫穎而出並保持行業領先地位的另一種方式。

（2）讓披薩飛。不要認為有什麼是達美樂不能做的。對於達美樂來說，無人機配送實際上並不是一個全新的概念。2016年，達美樂公司首次向紐西蘭的一對夫婦提供了無人機配送披薩服務。

2013年，他們還在英國進行了遙控微型直升機配送披薩的試驗。

儘管產品原型已經有了，但達美樂還不能真正的規模化進行無人機配送。儘管他們也一直在試驗自動駕駛汽車，但無人機配送將會徹底改變遊戲規則。這是一種全新的配送方式，也無需面對司機、交通等方面的問題了。如果達美樂能夠與亞馬遜這樣的公司合作來擴大無人機配送規模（亞馬遜也有類似的計劃），那麼他們將擁有世界上最高效、最具前瞻性的配送系統之一。

（3）心理學驅動市場營銷。現在，達美樂的營銷都是圍繞方便和速度展開的。但是，他們有很多機會通過其他的心理誘因來吸引不同的受眾參與營銷活動。例如，必勝客推出了一項自1984年以來一直在運行的旨在激勵孩子閱讀的營銷項目，孩子只要閱讀一定數量的書籍，就能獲得免費的披薩，這種營銷活動在年輕人群中建立了積極的品牌聯想和忠誠度。達美樂可以圍繞像質量或營養這樣的心理觸發器來開展營銷活動，從而幫助建立比便利更深入的積極品牌聯想。

在接下來的幾年裡，我認為我們將能夠繼續看到達美樂將最新的技術為己所用，創造出深思熟慮的營銷方式，將他們的核心價值置於品牌形象的最前沿。

從達美樂學到的3點關鍵經驗

達美樂的品牌建設、產品失敗、產品重塑以及現在的技術創新的故事不應該僅僅因為他們是一家披薩公司而被孤立看待。他們的很多經驗不僅適用於食品企業，也適用於任何行業的創業公司。

下面是我們能從達美樂身上學到的三點關鍵經驗：

（1）擁有清醒的自我認知

達美樂從開始到現在一直對自己的品牌有清醒的自我認知。這幫助他們建立了自己的品牌，這有助於他們集中精力並在不同的發展階段始終做到腳踏實地。

達美樂已經明確定義了三個重要的東西：它們對客戶的核心價值定位（方便），它們的規模化擴張和經營方式（特許經營），以及它們最重要的增長驅動力（數字化訂餐）。有了這些支柱，達美樂就能夠在坎坷艱難的時期不斷進化和迭代。

對於其他公司來說，達美樂對公司的觀念和他們的自我認知是一個非常有用的參考模板。試著問你的團隊以下幾個問題：

你對客戶的核心價值是什麼？（這些是你的產品或服務的特殊差異化功能）

如何規模化擴張來增強這種核心價值？（如何規模化擴張你的內部團隊來管理和加快業務增長）

你最大的增長機會在哪裡？（基於現有的技術和市場需求，你應該把未來的增長重點放在哪裡）

只要明確了這幾點，就能為你公司的增長、迭代、失敗和反彈奠定強大的基礎。

（2）用技術來例證你是什麼，你堅信的是什麼

20年前，沒有幾個商業領袖能夠預測到一家披薩公司會轉型成為一家科技公司。但在過去幾年裡，向科技公司轉型正是讓Domino在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢的重要原因。

任何這樣的大動作都需要經過深思熟慮後才能決定。達美樂轉向專註於科技創新的做法之所以能夠成功，是因為它們始終沒有離開自己的本行。他們所有的創新都與他們的核心價值——披薩外賣——緊密相關的，所以這些創新只會讓達美樂在他們已經嘗試做的事情上獲得更大的成功。

對於任何其它行業的科技創業公司來說，這都是一個非常重要的經驗。今天，每家公司都是一家科技公司。不管你的客戶的企業客戶還是個人用戶，你都需要使用正確的技術手段來吸引他們。要想超越競爭對手，意味著你需要考慮利用其他人還沒有想到的全新的技術、溝通平台和分銷渠道。

公司可以審視自己在科技領域的獨特創新，並確保每一個創新都能推動公司的核心使命的實現。一種技術的使用是否有助於提升公司的核心指標？

接下來，公司可以把這個問題拋在腦後，考慮是否有使用技術的全新方法來例證他們是誰，以及他們的使命是什麼。這種技術為自己帶來的前所未有的優勢是什麼呢？以這種方式思考可以幫助公司在尋找新的增長方式的同時保持專註。

（3）用負面反饋來激勵你，而不是壓垮你

對達美樂來說，承認他們的披薩很糟糕是非常困難的。但承認這一點能夠幫助他們走的更遠。Patrick Doyle曾經說過：「你要麼讓負面反饋壓垮你，要麼利用負面反饋來激發你的鬥志，從而做出更好的披薩。我們選擇了後者。」

聽負面反饋是非常難受的一件事，尤其是有關公司核心問題的負面反饋。但是有了這些反饋，你就可以選擇如何回應這些反饋。利用批評的聲音來推動改進是很重要的。如果不這樣做的話，你只會與市場越來越脫節。

在你的公司早期就建立一種收集和消化負面反饋的方法機制是很有用的，這樣你就可以將這個機制烙印進公司的DNA中。你可以這麼做：

搜集：從用戶調查中徵求反饋意見，並記錄反饋給客戶服務代表。

學習：標記負面反饋，並安排專門的會

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