茵曼方建華：互聯網品牌五年內不做線下，沒有未來？
不是所有的訪學都叫嘉賓派
他既是一位藝術家，也是一位企業家。他見證了電商的從無到有，同時也是電商的深刻實踐者。在他的領導下，匯美集團連續八年參加「雙11」大考，旗下創辦的女裝品牌「茵曼」在2013年雙11奪得全國女裝銷售冠軍。
但在方建華看來，「今天的零售形勢，迫使我們不能再只盯著電商做業績了。」他提出，要正式從互聯網轉型新零售品牌，並宣稱「互聯網品牌五年內不做線下，沒有未來」。那麼，匯美集團如何進行線下品牌擴張？遇到哪些問題？他又是如何看待未來的新零售？
近日，標杆企業深度訪學課程「嘉賓派」率領眾幫主走進匯美集團，一起了解了這家老企業背後的品牌優勢和商業模式。現場參觀結束之後，匯美集團董事長方建華講述了他們在創業過程中遇到的波折以及收穫的成功經驗，分享結束後嘉賓派掌門人吳婷和眾幫主也對其進行了一番激烈的互撕和反思。
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從代加工廠到品牌的轉型
我們是一家老企業了，從1998年到現在已經有20年的時間。今天想跟大家分享一下在創業路上我們遇到過的一些大坎以及我們是如何渡過的。
最早我就是一個做裁縫的服裝設計師，1998年在廣州開始創業，那時只有一個20人的小加工廠做外貿訂單，我自己從設計、打版、製作什麼都干，這麼一乾乾了十年。
做了那麼多年的外貿代加工，其實裡面有很多都不是我想要的設計風格。但我還是要設計，因為畢竟當時定位就是做外貿訂單服務。所以，後來我們就一直在想自己是否應該做一個品牌，當時也很困惑。
2008年開始做品牌的時候，覺得一個做工廠的老闆要做品牌轉型太難了，況且國內那麼多巨頭，儘管我們工廠的規模很大，但做品牌和工廠完全兩碼事。加上我大學又很不幸，沒學電腦，普通話天生不標準，大家都知道打拚音我是打不出來的。所以，完全不知道從哪開始。
怎麼辦呢？我們決定從線上開始就選擇了淘寶商城，就是現在的天貓。選擇電商創業這個決定，也受到了很多人的質疑和反對，那時候沒人相信電商，覺得電商就是大學生在上面賣便宜貨，純屬騙人。
匯美集團董事長兼CEO、茵曼品牌創始人 方建華
抱著試試看的心態，我們開了第一個茵曼旗艦店，剛開始覺得一天可能能賣幾百塊，再到幾千塊，慢慢做起來。結果茵曼第一年「雙11」，我們計劃賣100萬，後來竟然賣了680萬，一天賣680萬太厲害了，完全沒想到。
大家可以想像一下，680萬的背後其實出了大事，因為當時中國的電商還沒有那麼大的承載力，系統不夠成熟，支撐的流量沒那麼大。所以，很多倉庫里的貨全部賣斷了，系統瘋掉了，所有的庫存亂掉了，那一次的「雙11」給了我們一個極大的考驗。
但正因為那次巨大的考驗，我們又經歷了很多次「雙11」，2013年我們賣了1.26億，拿到了女裝銷售冠軍，這裡面包括很多全球的國際品牌。
這幾年，大家可以看到匯美集團的雙11的整個變化不會那麼大，數據也不像以前跳躍得很大。因為它的基數更大了，這也和現在的電商平台一樣，電商平台原來可能有100%的增速，現在可能也就30%～40%的增速。
由單一品牌到多品牌布局
2011年開始，我們一直在從單品牌往多品牌過渡，目前我們共有三個主力品牌，茵曼、初語和生活在左。
整個品牌的布局，我們都在走風格的差異化，因為現在的消費者越來越追求自己的個性，不但女生很怕撞衫，其實男人也一樣，這是我對未來新興的消費者的一個判斷。
大家可能一直在關注，我們的營業收入也不是太高，為什麼要做這麼多品牌，還要走線下？其實這跟中國整個電商的發展有很大的關係。
我是一個電商從無到有的見證者，也是一個實踐者。早期電商有很好的流量紅利，但沒有多少人乾電商，因為當時沒有多少人相信，正因為我們相信了，所以抓住了一波紅利。
但近幾年，大家看到整個電商的成本越來越高，一是電商的引流成本越來越高，二是池塘里的魚越來越多了，國際品牌也來了，國內品牌也來了，很多的創業者也來了。
我認為品牌不分線上線下，如果現在還有品牌只做線上註定做不大。所以，我堅定地認為消費者在哪裡，我們就在哪裡；哪裡消費者多，我們就應該在哪裡。
而且時尚品牌和電器品牌不一樣，比如小狗電器它的線上佔比就會很高，未來整個電器行業可能會佔到50%以上，像京東天貓電器城等會佔到五成以上，因為它是標品。
但是非標類的產品，特別是衣服，它需要場景購物需要體驗。首先，線下能夠提供試穿；其次，我們發現一個有趣的現象，在電商上購物的客單價和客件數是線下的一半，也就是如果線下有實體店，一個顧客可能同時會買三件，在線上可能買1.5件。為什麼？因為線下有導購有場景。
而且線下的實體店可以增加你的品牌效應，儘管我可能沒買，但是我對這個品牌已經有印記，在電商上看到這個品牌就會入手，信任度更高。
前幾年小米雷軍也碰到了一些困境，加上手機行業兩個後起之秀oppo和vivo發展很快，其實它們的電商發展並沒有小米好。但現在我們去一個鄉鎮，到處都能oppo和vivo的手機店和廣告，所以雷軍現在也在布局小米實體店，就是為了搶佔線下流量。
茵曼怎麼看未來的新零售？
我認為，未來十年是我們中國品牌機會，因為中國這幾年革新的速度太快了，不管對我們民營企業，對我們中國的企業，都是前所未有的機會。而且現在中國人開始自信了強大了，未來很多的品牌會在中國誕生，因為中國的經濟在崛起。
1、品牌全球化
未來我們的布局重點是從中國市場到全球市場，一個企業如果沒有全球化的能力是要命的。我們中國企業最核心的是，首先把中國市場做好，其次要走出去。
美國有很多創業的小公司，包括以色列，我到過以色列去考察學習，發現以色列十個人的小公司考慮的都是要做全球市場。但是我們中國絕大多數企業都是做本地市場，這些思維不一樣。
所以，我認為一家企業一定要走出去，做得更大更強。像華為我就很尊敬，他既能夠在把中國市場做好，而且在全球任何國家我們都能看到華為的廣告，這就是中國品牌的崛起。
另外，我認為中國品牌千萬不要去唱國外文化，如果中國品牌你去講國外文化，我們能講的像嗎？採用靈感沒問題，但千萬不要把骨子裡講成洋品牌。
之前早期在廣東有一些打大奢侈品擦邊球的品牌，早期很多人買，但是現在人家不買帳。我覺得中國品牌中國的文化，有太多好東西可以講，所以中國品牌就應該講中國文化。
2、提升商業效率
講到新零售，我覺得新零售其實不單只是賣貨，而是要通過互聯網的方式來提升商業效率。所有的新零售其實就是數字化，數字化的結果是提升商業效率，這個才是最重要的。
新零售對我們服裝企業來講，首先是產品上，不管線上線下都要保持你的創新，其次就是信息管理，原來的傳統模式，比如百麗它以前有那麼多的線下門店，但很可惜的是什麼？因為沒有數字化商品，它的顧客數據和項目管理都很難。
以前我們單單是發郵件和發簡訊，其實是沒法很好觸達用戶的，但現在我們如果能夠利用好朋友圈是很容易觸達用戶的。現在茵曼有自己的新媒體矩陣，兩個號的頭條加起來能達到10萬+，能夠很好的把我們新產品、品牌理念等發布呈現，而且效果非常好，這其實就是數字化的最終結果。
3、柔性化供應鏈
我們現在做的最重要是柔性化供應鏈，對服裝品牌而言，柔性供應鏈能力直接體現在首單與返單的比例上。茵曼的供應鏈速度已經實現了5:5的比例，現在50%做的是單頭，什麼意思？就是第一批下單；還有50%是靠我們的大數據返單。這就有效地提供了貨品的周轉率，有效地降低了庫存。下一個階段，我們首單和返單的比例，將朝著3:7的目標去努力。
在戰略布局上，我非常看好中國未來的智能製造，去年我們在江西戰略投資了一個智能製造產業基地。中國的勞工成本越來越高，技術功能越來越高，所以我認為未來不是做品牌的牛，而是做生產得更牛。
大家可以看到我們的製造工人，幾乎沒有90後。全球這麼多衣服都在中國生產，我們現在到服裝廠走一走都覺得很可怕，都是40幾歲50多歲的人在做制衣。再過七八年，都沒有工人了。
所以，未來會重兵布局我們的智能製造的產業基地，不但可以為我們集團服務，還可以為更多的品牌進行服務。目前我們戰略投資的智能製造產業園已經在江西於都建設當中，今年有望投入使用。
4、茵曼新零售的「三通」
茵曼的新零售最重要要實現「三通」，包括商品通、會員通和利益通。
「會員通」怎麼通？以往可能線上線下是割裂的，但我們的會員是完全能夠打通的， 只要用手機號碼進行配對，無論你是在天貓買的會員，還是線下買的會員，都可以統一識別。
其次，我們認為線上線下也好，你的商品要同步上新，要同一個價格，而不是電商一個價格，線下一個價格。
「利益通」包括整個店主加盟商，你如何不跟你的品牌商進行博弈，而實現共贏。以前很多線下門店是你到我的店裡來買來我才有收益，在天貓買了我沒有收益，所以整個體系收益也要打通。
過去兩年，我們經歷了很多從0到1，未來我覺得是從1到10的過程。我認為集團最核心的競爭力，除了我們有很好的運營能力和大數據能力以外，最重要的能力其實就是我們的設計能力和產品。
但最核心的還是要把產品做好了，只要產品做得比別人更有質量，更有競爭力，更有引領時尚的能力才行。這是我們最堅定的初衷，所以我們永遠是從零開始，我們還在創業的路上。
Q&A
嘉賓派幫主：我想請教一下，大概你會用多久來實現「千城萬店」，這麼多店，這麼多人就是怎麼管理？
方建華先生：「千城萬店」是我們一個長遠願景，當然並不是要在中國真的開一萬家店，其實對中國女裝品牌來講，在國內的版圖上開5000家店已經是飽和了。
我們覺得第一直營店不要太多，直營店在一線城市。在二三四五線城市，我們用的是加盟的方式，加盟商很多是茵曼的粉絲，另外有很多的創業者。
我們會提供一整套的模型，讓他能夠做這個生意。而且這個生意不需要他訂貨，這樣他就可以做得很輕，創業的門檻很低，貨也是由我們提供的，賣不完退給我，所以庫存會很輕。
我們之所以能夠在兩年的時間開接近500家店，是因為能夠實現快速複製，我們希望用這一套的體系和整個供應鏈的體系、商業管理的體系，為加盟商賦能。
另外，目前線上的增長趨於穩健，未來線下我認為這幾年應該可以做到100%的增長。今年線下我們預計的規模大概接近十個億，線下未來五年應該還都可以保持非常高速的成長。
嘉賓派幫主：你能不能講一講品牌擴張的過程中，受到了哪些具體的挫折以及現在的各個品牌單獨核算的話，有幾個品牌是盈利的？
方建華先生：現在我們大概有六成的品牌是盈利的，有四成的品牌是虧損的。首先我們要承認它的虧損，實在做的不行我們會把它砍掉。
比如：在我們新品牌裡面，我們發現賣傢具的業務發展得很好，現在已經是已經兩年的時間，今年已經可以做到一點幾個億。
所以，這也是一個優勝劣汰的過程，但我們最主要的盈利還是茵曼、初語和生活在左這三個核心品牌，其他新品牌正處於一個投入培育生長期。
＊以上節選自現場分享的部分核心觀點，僅為現場的十分之一。
課程亮點
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嘉賓VS幫主互撕反思：研習幫主基於對企業的提前研習，帶領其他學員現場深入思考、針鋒相對、過招互撕；全體幫主結合自身企業發展，基於模塊學習進行反思、促成自我生長迭代。
全球標杆企業深度訪學第一門派
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