流程設置只是為了工作高效嗎？
這是互聯網追風人發的第59篇原創
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在一家互聯網大廠工作，避免不了受到大企業病的諸多干擾。比如流程的推動就特別慢。於是同事們多少有些抱怨，感嘆內部推動一件事竟然是如此的困難，懷疑這種模式如何高效的響應市場變化。設置流程不正是為了高效而來的嗎？為何反而成為一種工作的阻力？
我帶著這樣的疑惑，尋問一位資深的互聯網朋友。他很耐心的聽完我的一堆抱怨和困惑，然後冷靜的問我：
你說說看，流程的價值是什麼？
我回答：1、讓辦事效率高效；2、讓工作模式標準化；3、讓工作流將關鍵節點具象化；4，和其他部門分擔工作推進的風險。
朋友說，你說的很對，但是可以一個詞來總結以上的價值，那就是：工作協同。
工作協同，是設置流程的表層價值，而且是執行層的關鍵價值所在。
他說，在一個超大型的團隊里工作，如何讓各個工種協同起來，為最終的結果努力，一定要靠流程的方式來合理約束，讓工作方向有明確性的引導和指向。譬如說ABCD團隊協作，A團隊輸出的工作件，將是B團隊工作的起始點，AB團隊的工作中間件和輸出件又有可能成為C團隊的素材源，但是最終D團隊確需要BC團隊的第N個階段的迭代件。如果團隊體量再龐大一點，那麼工作的配合、交叉和運作將要複雜很多，若沒有一套流程機制，將會讓整個團隊協作變得非常混亂。在混亂中會發生系統性風險，這個代價是巨大的。
所以，流程設置的核心價值，就是為了工作協同。
那麼你會理解這種工作協同的必要性嗎？
如果你只是一顆很小團隊的一個小螺絲釘，只是按工作要求完成了一個很小的指令，那麼大概率是不知道整個協同的必要性的。在這個很小的指令要求下面，無論是創造或機械的完成某項工作任務，都只能很狹隘的感知工作的價值。
你需要管理者視角，才能透視流程設置對於工作協同的必要性。沒有做過大型項目（產品）管理者的人，這點很難理解。如果其中某個環節的員工開始產生抱怨情緒，也是流程推行中形成的正常反應。如同現實生活中不存在絕對光滑的表面，摩擦是必然產生熱量，必然出現損耗一般。
但是抱怨情緒開始蔓延，那麼流程設置就表現出另一方面麵價值了——管理內核。
朋友又問我，你說說看，流程帶給你什麼負麵價值？
我想了想，根據工作的經驗，我說：1.標準化線上流程，涉及到層級審批，總有那麼一個人拖著卡著，一個出差報銷都要走一個月，這效率無法忍受。2.線下流程設置者，思考的出發點是如何規避責任，而不是讓事情更高效化，拉得部門參與眾多，又沒有核心能力協調起來，推諉扯皮的事太多。3.流程啟動之前，依然還是需要各種線下溝通，電話詢問，摸索好半天結果遭遇各種推諉……
這些都沒錯，朋友回答說，那麼你需要反思一下，這些負麵價值背後的本質原因。
不信任管理制度，是設置流程的深層價值，而且是管理層的本質價值所在。
不信任？是說管理層對執行層的不信任嗎？
沒錯！
只要是設置流程，就是一種不信任感的管理。
這是一個稍微有點反直覺的論斷。我們常常被宣貫的公司價值文化，都是肯定信任傳遞的。如果沒有信任，同事間的協同關係無從維繫。然而，這種人與人之間的相互信任，同事與同事之間工作信任，其實都是一種心理或者精神層面的信任關係。在大型項目組裡，項目管理只是基於心理和精神層面的信任關係，將很脆弱，容易被很多不穩定因素影響和破壞的。
管理，是需要鐵律的，標準流程，便是這種鐵律的象徵。為了最終的結果導向，管理層需要一系列督導來保證工作有節奏的推進。對關鍵性節點的督導，就是這些不信任管理的體現。
為什麼要這樣？
這種不信任的管理辦法，其實多少體現了一種大公司做派。大公司這種做法，是大公司發展階段使然。因為大公司，在所在的行業，穩字當頭。而一旦公司開始求穩時，就必然是以犧牲效率為前提了。效率第一，是創業公司，小團隊追求的。於是流程淡化，用隨時求變的心態，最高效化的管理團隊來響應市場。小船好調頭。
而到了大公司，恐怕效率不再是最重要的，合規化是保證公司正常運營的第一要素。
那麼你會理解這種合規化運營公司的重要性嗎？
如果你不是老闆視角，那麼對於合規化的理解自然不會到位。如果你從老闆視角思考，又不得不面臨一個新的問題。
你敢於犧牲效率到何種程度？
公司的發展，有時候並不是它足夠優秀，而是它選准了一個有力的方向，社會的進步，科技的發展，正好需要這麼一個公司載體去有所成就。當時代賦予足夠的勢能，公司只需要藉助這種勢能順勢而為。
然而我們也不否認，大公司之所以能發展成為大公司，是因為早期優秀的基因發揮的價值累積，這些價值的發揮讓公司發展形成勢能。此後的發展讓人感覺只需要借勢就能走很遠了。就像一條船，終於打造了一個風帆，可以借風勢前行了，只要保證不倒，就足以走很遠了。
曾經推動公司從小變大原始的那些優秀基因，在大勢之下，似乎顯得沒有那麼重要了。
於是危險隱患開始出現了。
不會有一家公司永遠享有這種勢能，一旦遭遇滑坡，進入低谷，終究要考驗原始的優秀基因存在。如果在大勢發展期，那些優秀的基因不幸被慢慢清除出去了，那麼在低谷期就沒有調整的餘地了。當年為了合規性，而衍生的各種低效的流程，必然更加重公司內耗，從而讓公司一直處於無效運行狀態。持續的走下坡路就不可避免了。
這幾天火爆互聯網圈的《騰訊沒有夢想》網文中，就開始對騰訊提出如此期望：05年上市後從職能線改成事業部BU制，移動互聯網大潮來時及時拆了無線事業部降能力分解到各個BU，但是現在新技術新業務的快速發展已經不是騰訊當前組織可以cover的了，所以騰訊急需再來一場組織結構大變革。
組織結構，就是流程誕生的主體。當公司處於高速發展期，問題不明顯，當有滑坡的跡象時，就開始有批評的聲音：騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變成一家投資公司。
犧牲效率的代價，最終一定會出現問題。勢能不會一直垂青一家公司。
有沒有一種可能，企業的管理完全基於信任制？
什麼樣的管理的方式是完全信任的，人和人之間的信任存在嗎？老闆對員工說，你放手去做吧，我信任你。那麼這種自由的管理方式基於什麼來控制呢？如果單純談忠誠。那我們看看偉大的仙童公司，「八叛徒」的經典神話，造就了一個矽谷世界。
於是對管理的反思，不得不從傳統的工業時代過度到信息時代來思考。
這是一種新的思考方式，我用吳軍老師在《谷歌方法論》中的認識，來回答是否應該有完全信任制的管理模式。
1、在信息時代，一個企業不可能像工業時代那樣通過擁有生產資料來吧大家組織到一起，另立門戶的成本非常低。
2、在信息時代，無論是硅也好，軟體的載體也好，都很便宜，值錢的是上面的知識附加值。為公司提供知識的人一定要獲得股權。關鍵性的知識是稀缺品。
3、不要指望做一個好的老闆就能留住人。在信息時代不要指望人為知己者死這種老套的忠誠，人和企業的關係都是在利益基礎上的契約關係。
如果根本不存在所謂的忠誠制管理模式，在信息時代，完全信任制管理模式就無從談起。
看完以上這些，你還會覺得流程設置，僅僅為了工作高效嗎？
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