新零售的風口，傳統賣貨模式將不再賺錢！

最新 05-08

自從布局新零售以來，阿里在這個領域的動作頻頻。

據資料顯示，截止2017年底：

天貓與品牌落地各城市的智慧門店已達到10萬家﹔

盒馬全國門店數達46家，1500萬城市居民入住「盒區房」﹔

超過350座城市開通了支付寶城市服務﹔

口碑和餓了么已覆蓋全國2000多個市縣本地生活服務體系﹔

全國51家銀泰百貨覆蓋各大城市商圈；

雙11客流、銷售同比增長超50%。

近日，阿里又提出「打造新零售之城」的概念。

這些舉動，讓傳統零售企業家們惶恐，而更讓他們不安和焦慮的，是無法入局。

為此，鋅財經專訪了重構零售實驗室（RRL）聯合創始人、《重構零售》作者王曉鋒，試圖將其對傳統零售商，如何布局新零售的思考和邏輯，清晰地展現出來。

重構零售實驗室（RRL）聯合創始人、《重構零售》作者 | 王曉鋒

一

認清新零售的本質

在接觸各個零售企業家時，我發現傳統的零售企業有很強的危機感，他們紛紛覺得，倒霉的日子要來了。

「新零售」也好，「無界零售」也罷，這是大勢所趨，但概念依然模糊，很多企業家焦頭爛額，該從哪裡入手呢？

「是不是要建新零售團隊？」

「是不是要建大數據？」

「是不是要採購智能硬體？」

我懂他們的焦慮，因為他們不知道哪一步能動，哪一步先動，哪一步不能動，會不會動錯。

零售的變革和重構是毋庸置疑，因為有兩股力量，倒逼著零售界不得不重構。

一個是新興消費的崛起，讓爆款品牌或商品的的周期大幅縮短。

實際上，不管是消費升級、降級還是分級，本質都是消費驅動。消費是經濟增長的主要推動力。

人們對新興消費的需求往往是爆髮式的，所以有了社交電商，如拼多多、雲集等平台的迅猛崛起，有了網紅品牌和品類，需要排隊等位3、4小時的喜茶、哥老官美蛙魚頭餐廳，快速流行的臟臟包、帝王蟹等品類……使得新興消費，從開始萌芽到快速活躍的時間周期大幅縮短。

另一個是技術升級。

技術代表的是新興消費背後新場景的改造能力，新興消費是需求特徵，技術則是實現能力。

需求和能力交叉之後，能衍生出很多滿足消費者的新交付方式，比如掃碼支付、人臉支付等。

而交付方式能演化和重構出新的場景。尤其是互聯網企業，最擅長的就是用技術改造場景，當互聯網巨頭併購線下零售企業後，第一個動作就是從場景開始入手，用技術改造消費體驗，用技術重塑供應鏈。如無人店、無人收銀、智能購物車、刷臉購，分鐘級別的新物流等。

這兩種力量結合在一起的時候，零售的邊界被拓寬放大，零售模式發生了很大變化，無法預測未來。

這種變化，使那些傳統零售企業感到無力，因為玩法與過去完全不一樣，甚至競爭對手都變了，就如康師傅、統一從來沒想過，競爭對手不是今麥郎，更不是白象，竟然會是外賣平台！

美團是做外賣的，滴滴是做打車的，兩者井水不犯河水。然而忽然有一天，一則「滴滴騎手招募令」在網上曝光，打車起家的滴滴，竟然要和美團搶送餐的業務了！

過去企業比較封閉，只關注競爭對手，線下零售商只需要把店選好，位置好，生意就好。

但現在，特別是電商加入以後，門店的定義改變了，原來是賣東西的銷售場景，現在可以成為一個分倉，變成了一個體驗中心、配送中心。新零售時代下，門店原來可以給用戶提供了一個更柔性的供應鏈，可以讓消費者離店後，隨時訂隨時送，無時不刻滿足用戶需求。

傳統零售轉型新零售的重構思維，從哪裡入手？

新零售其實就是更高效率的零售，更有效率的為顧客創造價值，同時提升企業自身資金效率。

我們實驗室研究了大量的零售案例，推演出了「重構零售三段論」（解構－重構－創構），目的是通過重構零售效率，來解決當下傳統零售企業的轉型升級難題。

重構零售的核心，就是重構效率，通過重構人、重構貨、重構場，最終讓顧客用最短的時間，最快的速度，最近的距離實現「所見即所得」。

二

重構人

說起重構人，不得不提的，是達芙妮，五年前的達夫妮，市值高達195億，截止2018/4/29日，達芙妮市值已跌至6.68億，快跌到原來最高市值的一個零頭了。

我有一個朋友，曾在達夫妮工作了很長時間，這些年一起伴隨著企業成長，2009年寫了一本書——《從9億到179億》，離職後，他便幫一些零售企業做諮詢和培訓，將達芙妮的方法論講給其他企業聽，那個時候，光單個企業諮詢，就能過百萬。

現在回頭再看，達芙妮早已風光不在，方法論也隨之黯淡，就這麼幾年的時間，市場變遷、知識迭代之快，遠超我們的想像。

同樣，如今在各大市場都能見到的一家賣鞋的品牌——熱風，10多年前我就是它的常客，在我看來，熱風是一家精選品類的零售店，它迎合了年輕人的需求，今天進店再看，仍有新意，依然吸引當下年輕人的目光。

熱風從門店到形象，到消費者的接待，始終關注消費者的需求，所有的場景都跟著時代變化不斷創新，到今天，發展的還不錯。

如此轉變，背後的核心在於能否洞察消費者的需求，進而進行重構。一個以消費為核心的消費者主權時代，所有的商品、交易與服務，都應該是以人為本的重構。

其實重構人，對內是重構企業的組織、工具，提升團隊的效率；讓一個組織可協同更多工作，這種創新的管理模式，將傳統的直線職能制打散、重組，就如韓都衣舍以產品小組製為核心的單品全程運營體系，以3~5人的小組為核心，企劃、攝影、生產、物流等相關業務環節來配合，將運營組織最小化，實現產品「多款少量，以銷定產」。

小組就像一個內部的小微公司，小組提成也會根據業績提成的公式來核算，核心指標包括業績完成率、毛利率和庫存周轉率。

類似的，孩子王的「人客合一」模式，讓每個店員須管理350名會員，其80%的銷售都來自會員，會員轉化率高達76% ，可以說孩子王的人效，在國內零售業是非常高的。

對外則是重構顧客和消費關係。讓顧客從「低頻消費（一次購物）高頻消費（多次購物）」，「從購買單品類購買多品類」，如小米，顧客從購買手機開始，到提供其他如小米盒子、音響、充電寶、電飯煲、空氣凈化器、掃地機器人的科技產品，甚至拉杆箱、被子、枕頭等家居產品，為用戶提供了他們從不曾聽說的獨特新品。所以，他們經常會去門店，看看那裡又有了什麼好東西。