換個角度看創新：亞太區的創新遊戲

品牌需要換個角度看他們在不斷進化的亞太區市場的創新方式。該地區是世界上最大和增長最快的消費者市場。經合組織估計，到2030年，全球65％的中產階級將出自亞太區，他們的消費量將佔全球中產階級消費量的40％——這將使該地區成為消費產品和服務增長一個成熟的源泉。

同時，來自快速增長的經濟體的品牌正在改變全球商業的格局。僅中國就有89家公司是財富500強企業。在這個競爭日益激烈的格局中，對於那些希望在亞洲市場保有一席之地、仍然為消費者所熱愛和渴求的品牌而言，創新是至關重要的。

當今的本地巨頭們已將產品上市和從錯誤中學習的藝術錘鍊得爐火純青，將他們認為成功概率高的產品推出市場，然後迅速採取行動改善、優化這些產品，或者如果它們表現不好，乾脆把它們下架、或用新的產品取代它們。本土品牌如聯想、小米等正走在消費者趨勢和消費者行為的最前沿，專註於產品快速上市並應對市場變化和順應當前的消費者習慣。

這種方法對於部分品牌是行得通的。但在快速進化的市場中，採取一種更有針對性的創新方法，將使品牌有更大的機會把資源投入到合適的機會中並實現突破。

TNS最近的一項客戶調查訪問了遍布亞太區的70位創新人員，發現三分之二的企業都計劃在未來一年間增加創新產品的推出。在2013-2014兩年間，我們看到僅在中國的快消品行業就有超過四十萬款新產品推出，而且這一勢頭將持續下去。單單進入市場的新產品和新服務的數量就已向品牌發出一個強烈的信號：它們需要考慮自己新產品的實力和成功的可能性。隨著產品品類越來越密集雜亂，亞洲品牌再也不能走把產品上市、然後坐待成功的老路了。在這個不斷變化的市場環境中，品牌需要採取一種更明智、更有準備的方法來創新。

迭代式創新：在一段時間內在舊產品/服務基礎上設計或改進出新產品/服務。

增量式創新：依據目前的銷售情況設計的、不會蠶食現有產品銷量的新產品。

增量式創新

要在這樣的環境中取得成功，企業需要對增長來自於哪裡有一個精準的理解——增長來自於增量式創新。上述研究發現，在即將在亞洲推出的新產品和服務中，有高達94％的新產品和服務將會是產品線延伸的結果。受歡迎的品牌現有產品的「變種」有潛力吸引新的目標受眾，但同時也會冒風險：從現有的產品那裡吸走份額、從而蠶食現有的銷售額。

一種新產品，如果它滿足消費者需求的方式與現有產品滿足消費者需求的方式太相似的話，那麼它的推出很可能導致蠶食現象發生——因此每款新推出的新產品必須滿足一種新的或不同的消費者需求，或針對不同的使用場合。向某系列的碳酸飲料中添加一種新的口味可能會給這個新口味的飲料帶來銷售額，但現實的結果是：銷售額從現有產品銷售轉移到新產品上，從而損害了在同一品牌傘下的現有產品的銷量。

這對企業整個業務來說益處極少甚或沒有。相反，它使成本基數變大。2014年TNS/凱度Worldpanel合作的一項客戶定製研究分析了來自世界各地市場（包括中國、馬來西亞和印尼）的包裝消費品的創新數據。分析結果顯示，43％的蠶食式創新降低了其所屬產品組合的市場份額。很明顯，產品的銷量不再是確定產品在市場上是否成功的一個有用的工具。數量打不敗質量，所以必須對新產品進行測試，以確定它們是否會搶佔現有產品的領地。

案例分析：三星

並不是很久以前，三星在市場上有190款智能手機。這是索尼風格的「彈片」式的創新方式，是該電子產品製造商在上世紀80年代發明的，在這種方法指導下，所有可能添加的額外的、花哨的附加組件或小工具/功能都被加上了。由此而來所的產品被作為「最新款」出售。

這種方式背後的思想是，一個公司可以發明這些新產品並把它們統統推向市場，然後讓消費者決定哪些產品應該在市場的大海里暢遊、哪些應該沉到海底。問題在於，這類公司是在發明，而不是在創新。他們是在創造「東西」，但不一定是在創造「有用的東西」。更重要的是，這不是高效的創新方法。

三星最終意識到了這一點。他們認識到，如果他們繼續做一個快速跟隨者，他們將無法生存下去。現在，三星有一套有效的創新流程，專註於數據驅動的方法和系統化的問題解決方法，應用六西格瑪與俄羅斯TRIZ方法。該流程非常高效，據報道平均下來它為每個項目節省1億美元的費用。通過招募最優秀的人才和廣泛的內部培訓，該企業培養了一種創新文化。管理層的支持是至關重要的，而同樣重要的是，專註執行的方法是可重複、可複製的。其結果是，目前三星在大多數創新排名中位列第三，僅次於谷歌。三星已經從一個低質量的製造商轉變成一個高端優質產品的創造者——一個人們樂意排幾條街的隊購買其產品的品牌。

1.六西格瑪（Six Sigma）：一種嚴謹有序的、數據驅動的方式和方法，用於消除流程中的缺陷——從生產到銷售、從產品到服務。這種方法將誤差控制在離平均值六個標準方差的範圍之內。

2.俄羅斯TRIZ：一種解決問題的方法，借用別人（往往是來自另一個行業）已經採用並解決了類似問題的解決方案。它基於一套已將相關問題及其解決方案系統化編製的目錄。

創新加速度

五年前，大多數消費品公司花12-18個月的時間來創新和測試新產品，然後才把新產品推出上市。根據上述研究，現在大多數公司的目標是在一年之內把新產品推出市場，而且其中很多公司還以在6至9個月內將新產品上市為目標。這種加速度正給企業帶來更大的壓力去走捷徑、搶在競爭對手之前使產品上市。

正因為如此匆忙地要將產品推出市場，一些企業一直傾向於跳過某個步驟來保持靈活性。通常這一步驟就是對財務上可行性的考量。這就造成了倉促且中庸的產品發布，並且沒有進行財務可行性檢測。在一個已經相當密集雜亂的零售環境中，這樣推出的產品無法完成既定目標的可能性是很高的。適宜性不應給速度讓路。在這種情況下，關鍵是要確保創新流程儘可能高效，以在最快的時間內實現最佳效果。

新常態

很明顯，品牌不能在真空中開發新產品和服務，它們必須依賴消費者洞察或對更廣泛的市場的理解。隨著品類越來越飽和，這種創新方式的盈利能力將越來越小。創新流程需要達到並維持對創新想法開放式的培育和有序嚴謹的決策之間的微妙平衡。如果亞洲消費者產品創新要進步到一個新的水平，它需要繼續挑戰跨國公司，並向世界上最優秀的品牌建設者（比如三星）學習。它還需要採用新的、能縮短產品/服務開發時間的方法，比如利用來自社交媒體的洞察和更先進的自動化分析來為新產品/服務開發提供方向指引。

在亞洲實現成功的創新會面臨各種各樣的挑戰——日益飽和的市場、分散的流通渠道、快速進化的消費者、越來越多的特異口味、本土化的挑戰和反變幻莫測的競爭格局。這些因素恰恰表明了對亞洲消費品企業而言，現在就定義和實施一種嚴謹的創新方法是多麼的重要。它應該是這樣一種方法：以洞察為產品創造的核心，在創新的早期階段就開始對創新想法進行測試，而且通常在整個創新流程都進行測試，維持創新的精準度與產品上市速度之間的平衡，結合跨國公司的效率標準與本土公司的靈活性，以實現可持續的、可盈利的創新。

關於作者

Ray Crook是TNS亞太區創新與產品開發MD。他的專長是提高新產品上市的成功率、在讓新產品進入市場的同時獲得更好的投資回報。他擁有超過20年幫助企業在歐洲和亞太區制定成功的創新戰略的經驗。他的專長涵蓋了整個創新之旅，包括：識別空白領域的機會點並對它們進行優先排序、概念/創意構思、產品開發和優化、定價、包裝、市場容量測量評估。Ray領導由遍布該地區的專家組成的團隊，把成功的創新推向市場。

關於本研究

TNS在2015年初訪問了亞太區70位來自跨國及本土客戶的高層人員，了解他們的創新規劃。涵蓋的客戶行業包括快速消費品、耐用消費品和科技行業。

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