大佬的這項關鍵技能，群眾都沒學會！

最新 05-09

中國市值最高的公司攤上大事了，一篇《騰訊沒有夢想》讓媒體選好立場，分別站隊，吃瓜群眾拎著馬扎兒火速趕場，就為了要看馬化騰和一眾大佬如何反擊，至於騰訊到底有沒有夢想，誰會真正關心？

看熱鬧的不怕事大，看客有兩種心理：一是希望事件中有人失態，馬化騰當然不會指著作者的鼻子破口大罵，但激憤之下，言多語失就有好戲可看了。二是等料，騰訊為了自證夢想，或許曬出猛料秘辛，那麼劇本就有續集了。

但大佬之所以為大佬，就在於見多識廣，寵辱不驚，既不會因為被踩到尾巴暴跳如雷，也不會輕易認錯，只會擺出一副開誠布公，夜半虛席，敬畏人言的姿態。

想讓大佬認錯一般只有四種情形：

第一種由馬雲做了示範。

他曾經特別掏心窩子的表示：「我這輩子最大的錯誤就是創建了阿里巴巴！」這逼格太高了，一般人學不來。

第二種叫做這鍋我不背。

微軟CEO納德拉眼高於頂，但總是樂於承認WP手機的失敗，為什麼？因為這鍋是鮑爾默的，他一點責任也沒有，反可證明接了個爛攤子。

類似情況還有老佛爺慈禧太后，庚子國難之後，她曉得對各方要有交待，欣然搞了個罪己詔，因為下詔背鍋的是光緒皇帝。

第三種比較特殊，叫做自我糾正。

有人曾經問我，「小米6有什麼缺點？「我告訴他：「小米7發布時雷軍會告訴你！」一般在錯誤得到修正或後果可控時，人們會變得開明。

最後一種是形勢比人強。

當敗局已定，殘酷的現實逼面而來時，多數人才會反思，失敗的創業者總是樂於自我剖析，聽來聞者足戒，原因在此。

但這只是主觀因素，大佬學不會彎腰，還因為積威之下內部缺乏自省的氛圍。

再厲害的打工仔也只敢在體系外撒野，比如阿里十年元老馮大輝離開之後沒少抨擊阿里，當然也沒少給自己惹麻煩，嘴上積德的說他黑白分明，挑事的說他是祥林嫂。

立志做魏徵第二，想當老闆諍友的少之又少。

魏徵輔佐李世民17年，當面勸諫50多次，上書言事200多次，下不了台的李世民有時也想幹掉「田舍翁「，但魏徵命硬，有第一夫人長孫皇后救場。現實中，你有沒有李世民這種老闆尚在其次，先看看有沒有這樣的老闆娘。

但大佬的剛愎自用又是有道理的。

在重要的歷史關頭，勝利者往往是力排眾議，不為浮言所惑，這也說明在關鍵時刻，宸衷獨斷遠比從善如流有用的多。

事實上，大佬得以成功的真正秘訣既非不犯錯誤，也不是勇於認錯，而是如何低成本的修正和處理錯誤以及可能帶來的間接傷害。

一、自我辯護是外界觀察和評判能力的一種方式。

有研究顯示，大部分人遇到與自己觀點相左的信息，仍然堅信自己是正確的，「人們只會尋找更多的證據來證實自己已經形成的看法」。這就是自我辯護。

以今天的公關危機為例，公眾習慣了從企業的應對策略觀察是非曲直，而不是事件本身，換句話說，你自我辯護的方式要比錯誤本身更引人注目。

所以認錯只是權宜之計，很快就會反客為主，變害為利。去年阿里釘釘的產品營銷很成功，但廣告越位撩撥微信，引發群嘲，馬雲礙於身份就不得不發話，但道歉的同時仍不忘強行碰瓷：廣告太LOW，像京東做的。

去年12月火絨安全軟體與QQ剛正面，馬化騰的反應友善，不僅道歉，還誓言自查，這當然不是給KESO面子，也不是大度，而是犯不著。因為火絨的體量還沒資格做騰訊的友商，更適合用來展示胸襟而不是胸肌。

不信換成360試試。

自我辯護最成功的是UFO組織。迄今沒有任何權威資料證實外星生命造訪過地球，但UFO組織對於一次次被證明虛假的「第三類接觸」從未出面認錯或是做任何澄清。

上個世紀的中國，《飛碟探索》雜誌是唯一有能力擊敗《故事會》、《青年文摘》和《知音》的紙媒，儘管它所「科普「的大多是虛構故事和錯誤信息。

為什麼？因為人類探索未知的信念從未動搖，就有更高的容錯能力。同理，互聯網創新的便利會讓人們選擇性忽略它的副作用，這也是為什麼淘寶賣家罵人，滴滴打人，電商和網約車仍會發展壯大的根本原因。

從這個角度來說，騰訊有沒有夢想，都可以安然入睡。

二、無所謂絕對真理，也無所謂不可補救的錯誤。

坐在清風徐來的書齋里，品評別人很容易，所謂言者無罪是最高級的豁免權，但很多企業的經營戰略看起來南轅北轍，為什麼實際推行卻都很有效？比如程維堅持，「不能在垂直賽道里做到絕對第一，對我們來說就是失敗。」王興則認為「互聯網的下半場就是上天，入地，全球化」，幾乎把所有熱點都納入美團的賽道。

大多數戰略決策至少是需要五年觀察期的，那些公眾隨意品評的所謂戰略其實都屬於戰術範疇，是階段性策略或權宜之計，當然也不存在抽象意義的對錯。

真正的戰略需要時間檢驗，騰訊、阿里進軍新零售、大文娛，支付寶做來往，做圈子社交，美團做網約車，滴滴做外賣，都是時勢使然，成功與否與大環境和執行力密切相關，戰略本身不存在對錯，因為不可控的因素太多，並沒有討論的意義。

這就好比特朗普的減稅計劃和萬億大基建，究竟會把美國推向債務黑洞，還是全面復興，上至廟堂，下至鄉野，都能發表高論，但基本就是胡說八道。

職場的情況也差不多。

絕大多數工作都不是數學公式，沒有標準答案，就拿互聯網公司的三套馬車來說，產品、技術和運營，一直以來都習慣了互相甩鍋，技術認為在給產品和運營擦屁股，產品認為運營和技術不懂用戶體驗，因為大家的職能平行而不交叉，都是屁股決定腦袋的本位主義，KPI的奴隸而已。

以圈子事件為例，支付寶在來往之後堅持做社交是不得已的嘗試，雖然隱隱覺得哪裡不對，但不試過總不死心，被騰訊打死總比被嚇死好。

管理層既然有決心，團隊不過是執行，「所謂用戶活躍度面前可以不擇手段無節操」到底是誰的鍋？

三、快速試錯是通往成功的捷徑。

比錯誤更危險的是不敢試錯，泰戈爾說過：「如果你對一切錯誤關上了門，那麼真理也會將你關在門外」。

互聯網下半場，風口和產品的生命周期都被大大壓縮，以往的啟動、成長、成熟和衰落四個階段越發模糊，摩拜上線爆紅不過兩年，共享單車就已經走到瓶頸，強如騰訊也不敢躺在QQ上睡覺，內部多個團隊孵化移動社交產品，互相PK，微信只不過最後勝出而已。長遠來看，單款產品的變現和盈利能力被攤薄，因此必須快速迭代、快速試錯，這就導致高投資、長效運營的思路不再靠譜，互聯網信奉唯快不破原因在此。

當年摩托羅拉盛極一時，管理層判斷手機創新封頂，未來是服務之爭，因此推出了野心勃勃的銥星計劃，企圖在服務穩定性和成本結構上壓制對手。

依星計劃在時間、性能、成本和拓展性4個維度上充分考慮了長效機制，耗費34億美元在3年內將66顆衛星送上太空，最終於1998年組網成功，但在同樣周期內，技術進化出了更多的替代方案，摩托羅拉的投資效益不高，銥星面世半年就不得不停運，無法維持運營的66顆衛星在兩年內陸續墜入大氣層自行焚毀。

在後互聯網時代，你押寶一項業務或一個產品的機會成本大大提高，市場和需求也不允許你實行龐大而按部就班的計劃，熟練而迅速的資本運作才是王道。

從這個角度上說，依託用戶和流量秀財技的騰訊無可厚非，有10套房子的土老財與手握10萬+的作者，誰羨慕誰還不一定呢？

四、將錯誤合理化是最高能力。

大多數人習慣於對抗而不是承認錯誤，常見的方法是自欺和歸罪，前者選擇性忽略所有自身因素，後者尋找一切託詞，把錯誤解釋為外界影響或某種群體共性。

真正的大佬往往四兩撥千斤，因勢利導。

1984年，Richard Branson創立英國維珍航空，曾經激進的向波音公司預訂了20架飛機，但隨之而來的經濟大蕭條讓他始料不及。維珍當時有兩個選擇，退訂或者與波音對簿公堂，Richard Branson找到了第三條路，他力排眾議給波音追加費用，為每架飛機的經濟艙定製影音娛樂系統，這成了今天航班的標配，但在當時看起來像是自殺。