今天我們聊聊名創優品

最新 05-09

不要說愛我

阿岳正傳

張震岳

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雖然名創優品在零售實體店領域取得了巨大的成功，但在企業文化的建設和培養員工的歸屬感上仍有很多需要改進的地方。

——舒克

其實我對名創優品的商業模式已經好奇了很久，因為在我的印象中，名創優品崛起的時間正是網購最火爆的那幾年，也是實體經濟最低迷的時期。在這個實體店的寒冬里，李寧、安踏、美特斯邦威等紛紛關閉自己大量的實體店鋪，準備過冬。而名創優品卻如雨後春筍般齊刷刷的冒出來，它是怎麼做到的？有什麼不為人知的秘密武器嗎？

一個偶然的機會，我有幸到名創優品做了一個月的寒假工，除了收銀其他的都有參與，也算是對名創優品的模式有了更進一步的理解。後來開學的時候在學校旁的店裡發現了《名創優品沒有秘密》這本書，正好結合書中的描述和自己的經歷，來試著尋找一下名創優品成功的秘密吧。

在開始前我這有幾個的問題想跟大家討論下：

一.既然網購沒有中間商，便宜又方便，那麼實體店會被取代嗎?

我個人認為實體店是不會被取代的，因為逛街購物已經成為了人們生活方式的一種，只不過以前是逛集市，現在是逛商業街、購物中心。從某些方面來講，實體店非但沒有減少，而且以一種抱團集中開店的方式越增越多，它們與電影院、餐廳、甜點店一起共同構成了現代人的生活娛樂中心。另一方面，雖然網購很方便，但一般的生活必需品本身價格就不高，網購又需要等物流，所以在實體店購買便成了第一選擇。

其實這個問題有一個很有代表性的例子，那就是12年王健林和馬雲的億元賭局。王健林跟馬雲打賭說，10年內在線消費佔批發總額的比重仍不會超越50%，賭注是1億元錢。而如今答案其實已經很明顯了，從阿里一系列發力線下的動作來看（收購銀泰連鎖、盒馬生鮮和與百聯集團樹立戰略合作關係），想必馬雲也已經意識到了線下實體店的重要性。正如後來王健林在接受採訪時說的那樣：2012年我跟馬雲有個賭局，「十年後電商在中國批發市場的份額能否過半」，當時我是反對意見，如今來看這個賭局自身已經是一個笑話了。那是在電商高速開展的時期產生的一種歪曲，以為線上會取代線下。如今再說這個話，會被以為腦袋不好使。線上公司正努力在往線下走。就像蘋果公司的庫克先生說，將來五到十年，單純的互聯網公司全都會死亡。如今看，不只是我不認同，馬雲先生本人也不認同。所以他在往線下走，我也在往線上走。

阿里正在建的第一家完整屬於阿里的購物中心，名字叫「貓茂」。

二.既然實體店仍是未來的大趨勢，為何現在的實體店普遍不賺錢呢？

隨著國內經濟的發展和人們生活水平的提高，商品的種類也越來越豐富，所以僅僅是購買到想要的商品已經滿足不了顧客的需求了，取而代之的是整個購物體驗。從顧客看到你的店鋪招牌的時候，這個體驗就已經開始了。門店是否乾淨整潔？裡面的裝修風格是否符合現代審美？商品陳列是否多樣？店員服務如何？最後才是你的商品是否具有吸引力。在這一消費轉型中，那些未能注意到這一點的實體店必將被淘汰，取而代之的是一批註重購物體驗的新型實體店，它們不再只是將商品賣給顧客作為目標，而是以提供優秀的購物體驗為出發點，搶佔顧客的心智。

舊實體店向新零售的轉變也許可以借鑒當年網吧向網咖的轉型過程。

言歸正傳，接下來我們聊一聊名創優品是怎麼做的。在《名創優品沒有秘密》一書中，作者把名創優品的成功歸結為這幾點：商品直采、設計管控、快速流轉、帶資加盟、全球思維和粉絲運營。針對以上幾點，我來談一談自己的理解：

商品直采和設計管控：名創優品通過和優秀的設計師合作並直接向工廠大批量的採購定製，繞開了中間商的一層又一層，把控了商品價格的源頭，從而保證了定價上的優勢。而在設計管控方面，名創優品幾乎抹除了所有合作商的品牌（食品除外），只印上MINISO（名創優品）的logo，加深名創優品在顧客心中的印象。

快速流轉：如果要在這幾個秘訣里選一個最重要的，那我一定選這個。名創優品的供應鏈管理體系非常強，一般百貨店的商品流轉時間為三到四個月，名創的只有21天，在我打工的一個月時間裡，光毛絨玩具的品類就換了至少兩波，晚班每天打烊的時候都要去倉庫拉貨，補貨。一干就是晚上十一二點。而且它的信息化庫存管理系統也十分先進，每一件商品在後台都有對應的數據，什麼該補，補多少都有明確的標準，在物流中心來送貨的時候可以實現精準投放。

帶資加盟：名創優品之所以擴張如此之快跟它的加盟模式是分不開的，投資人出錢租下店鋪，名創優品派團隊進行運營，利潤互相分成，但投資人不得干預店鋪管理。這種託管模式得到了很多投資人的青睞，畢竟躺著數錢多清閑。但在店鋪快速擴張的情況下，名創優品的職員經常需要跑步上崗，你今天見到他是個店員，幾個月以後他可能就成儲備店長了，再過半年，他就能以店長的身份去接管分店了。

粉絲運營：名創優品通過「掃描微信號即可免費贈送購物袋」的辦法，快速積累粉絲。短短一年多的時間裡，名創優品微信訂閱號的用戶超過一千萬，成為一個超級大號。不得不說名創優品這這一方面做的還是非常好的，公眾號作為一個連接顧客與產品的紐帶，其重要性是不言而喻的。由於我之前也有在幫別人運營公眾號，深知推廣和積累粉絲的難，而名創通過關注送購物袋的方式（不關注的話購物袋五毛一個）直擊顧客需求痛點，推廣起來自然是如魚得水。而大量粉絲的積累也為其後面的互動營銷創造了可能。

看看名創優品公眾號文章的閱讀量和粉絲留言，就知道他們的粉絲運營是多麼成功了。

而在我這一個月的打工過程中，名創優品給我印象最深的主要有兩方面：產品和運營。

先說產品，如果你平時有留意過名創優品的商品，你應該會發現這樣一個有趣的現象——看起來很便宜的東西實際上貴，看起來貴的東西其實很便宜。一支看起來很普通的中性筆，名創優品要賣到3至4元，而一個外觀精緻的鋁合金外殼遙控玩具車卻只要29元。在最火爆的美妝區，你縱使把所有種類的化妝品買個遍也不會超過200元。這一定價也印證了名創優品的經營準則：比我便宜的質量沒我好，質量比我好的沒我便宜。

在葉國富對於名創優品的定位中，「名創優品的對標對象只有一個，就是無印良品。」對於中國消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，但價格常常令人望而生畏。這正是名創優品差異化策略的著眼點。葉國富希望用1/5甚至更低的價格銷售不輸於無印良品的商品。名創的中性筆雖然比市面上一般的中性筆價格貴點，但對比動輒10元起的無印良品的中性筆還是有很大的吸引力的。在商品質量相差不多的情況下，名創優品的在性價比方面做的確實要好一些。

再說說運營，前面我已經提到過，現在的實體店僅僅滿足顧客購買商品的需求已經不夠了，只有能給顧客提供優秀的購物體驗的店鋪才有可能在新一波的浪潮里生存下來。名創優品在店鋪的運營方面確實下了不少功夫，店員熱情遞送購物籃的服務肯定都體驗過，這裡就不再展開了，我們來談一談那些不怎麼引人注意的細節。

硬實力：

這裡指的是名創在硬體條件上的努力，從裝修風格，到收銀台材料無一不用心良苦，在此我舉一個比較有代表性的例子——模塊化貨架。在我打工的一個月里，經常要根據店鋪需求調整陳列。比如原來擺水杯的要換成毛絨玩具，之前掛手提袋的要換成U型枕。在調換陳列的過程中，貨架的每層高度，用層板還是掛鉤，都是要根據實際情況進行改動。在上貨的過程中，我發現名創的貨架DIY屬性非常強，從上到下沒有一個是不可以拆卸，整個貨架就像一個大型的積木玩具，使用者完全可以根據自己的需求增加相應的配件，讓商品陳列有了多樣化的可能，簡直是貨架中的iPhone。後來我才知道，原來這個貨架的供應商也是阿瑪尼、紀梵希等奢侈品大牌的合作夥伴，不得不佩服名創優品追求極致的態度。

軟實力：

與「硬實力」相對應，「軟實力」強調更多的是人，即工作和管理運營。關於這點名創優品曾總結了一套朗朗上口的「八項原則」。

顯而易見：所有商品的包裝必須正面朝外，以便讓顧客看得清楚。

豐富飽滿：一指商品品類豐富多樣，二指商品陳列整齊飽滿。

易拿易取：商品與商品、商品與貨架之間保持一定空間，方便顧客拿取。

分類陳列：按照品類、性能、形狀、顏色、價格等標準對商品進行分類組合。

先進先出：有保質期要求的商品按照生產日期的前後從裡到外進行陳列。

關聯陳列：按照季度、用途、消費者需求等關聯因素對商品進行分類組合。

垂直陳列：對品種較多的商品由上至下縱向陳列，提升層次感和清晰度。

黃金位陳列：高利潤商品、季節性商品、特價促銷商品陳列在最顯著的位置。

其實這幾條準則並沒有什麼值得為人稱道的地方，零售業發展至今早已高度透明，沒有什麼秘密可言。名創優品的「八項原則」屬於零售業人所共知的「行規」，但是，真正能將之嚴格地付諸實踐的又有幾個？肯下笨功夫，這一點名創值得表揚。

仔細觀察這些箱子上的圖案，你會發現3米之內是沒有重複的。

名創優品雖然優秀，但也不是完美無缺。在我這一個月的打工時間裡，發現了名創優品一些做的不足的地方：

透支員工：以三線城市為例，名創優品的普通店員一個月固定工資只有2300元，加上績效最高也不會超過2500元，而與之對應的確實高強度的體力勞動。上班時間分早班和晚班，在店鋪里一站就是八小時。早班還好一些，無非是起早點，到晚上六點就可以下班了。但晚班就很痛苦了，因為每天店鋪打烊的時候都要從倉庫拉貨補貨，整理排面，工作量很大，干不完不休息。雖說按規定是11點下班，但遇到貨多的時候忙到十二點多甚至一兩點也是常有的事，如果今天晚班的員工恰好第二天是早班，那麼休息質量很難保證。我在朋友圈裡經常看到以前的同事大晚上一兩點了發一個下班吃夜宵的小視頻，而第二天一大早又是早起，很不容易。不過雖然一線員工苦，名創優品的晉陞通道卻很明確，一個店鋪裡面員工的職位從低到高依次為初級店員——中級店員——高級店員——儲備店長——店長。而每一級都有一個清晰的考核制度，員工可以通過類似於考證的方式通過一層層考級來提升自己的職位。只要肯幹活，從普通店員成為店長最快只需要半年多的時間，而成為店長之後，工資番一番是起碼的事。

但只有從一線出身的員工，才能更全面的了解企業，在成為管理者後才能更好的領導企業（比如董小姐之于格力，方洪波之於美的）。可如此之高的工作強度讓我一個20出頭的小伙都常常感到體力吃不消，更不要說那些年紀稍大一點的人了。如何解放一線員工，培養他們的忠誠度，把優秀的人才留住，已經成了名創優品必須要面對的一個問題。

存在某些不合理的制度：高價商品是小偷經常光顧的地方，如藍牙耳機，充電寶等。由於名創優品是自助式購物，所以防損就非常重要。目前大多數門店採用的是防盜取貨扣辦法，如一列耳機，只把最外面的一個露出來，當顧客拿走該商品時，負責該區域的店員能很快注意到這件商品被拿走，當收銀台結賬的時候會喊話通知店員（「高價區，XX耳機一個！」），該店員回復收到，確認商品已經結賬，然後用解碼器打開取貨扣，補一個新的。如果長時間沒有等到收銀台確認結賬，就要注意該商品是否被盜，尋找可疑人員。

圖中標記的商品已經被拿走一個，需要店員用解碼器打開取貨扣補貨。

這套流程本身並沒有什麼問題，但在我看管高價區的時候，帶我的那個姐姐告訴我，如果高價區發生商品失竊，負責看管該區域的員工要付原價賠償。第一次聽這個規矩的時候我很詫異，商品被盜有很多方面的原因，如小偷技巧嫻熟/該區域店員人手不夠/其他防盜設施不完善，如果只是單方面歸結於店員的責任，未免有些不合理。所以當我得知這個規則的時候並未太當真，因為我覺得這只是用來提醒我注意小偷而已。結果沒想到有一天真的丟了一個藍牙耳機，就在我看管的區域內。當時我發現掛鉤上少了一個耳機之後第一時間告知其他人去幫我尋找，然後查詢監控。錄像顯示是一個慣偷，手法非常嫻熟，趁我跟別人講解商品的時候拿起耳機就往店鋪另一邊走，繞了一圈最後出門的時候居然還沒有觸發報警器，整個過程不到30秒。小偷自然是沒能抓到，而我居然真的要為那個藍牙耳機賠付99元（我一天的工資也不過80多元）。當時我心裡就一股不服氣，我從公司的利益出發，及時通報，積極尋找，結果最後還要我賠付？那我還不如直接隱瞞呢。最後我還是選擇按照規定，賠上了一天的工資，可如果下次再遇到這種情況，我肯定不會再告知別人了，而是悄悄的把貨給補上，當做無事發生過，我相信這絕對不會是我一個人的想法（後來我也確實發現隱瞞失竊的情況其實很普遍）。

一個企業如果不能維護員工的利益，員工自然也就不會擁護企業。商品損耗失竊是零售行業里無法消除的實事，你必須承認這一點。要解決問題不從源頭上下手，而讓員工用自己的工資去彌補公司的損失，那終將搬起石頭砸自己的腳。試想一下，一件商品丟失，也許這個小偷並沒有馬上離場，員工在發現後本該第一時間通報並查詢監控，但因為擔心抓不到小偷就要自己賠償，所以選擇隱瞞不報，結果錯過了最佳的抓捕時間，讓原本能追回的商品也追不回來了。你說說，這最後損失的還不是企業自己嗎？一群人聚集起來做事，才有了企業，如果連個人的利益都保證不了，企業的利益又從何而來？在這一點上，我可以毫不客氣的說，如果滿分是十分，名創優品只能拿1分。

當年的順豐快遞小哥被打事件，王衛的做法既是責任，也是義務。

企業文化建設：名創優品師從優衣庫，但比起優衣庫還是差的太遠。在名創優品打工的一個月里，我真的沒有一絲感受到名創優品的企業文化。反觀我在優衣庫打工的時候，店長在我們入職的第一天就會給我們播放優衣庫的紀錄片。我以前一直以為企業文化是個假大空的東西，優衣庫的經歷徹底讓我見識了企業文化的力量。優衣庫是日企，所以比較注重社交禮儀，在優衣庫有一個這樣的準則，推門進屋的時候，不管有人沒有都要說一聲「不好意思，打擾了。」而在開門離開的時候，同樣要說一聲「不好意思，先走了。」我剛開始覺得這個做法真的蠢到爆，又傻又奇怪，打死我也不會喊。結果過了一星期，我發現除了我大家都是這麼做的，我不喊反而成了又傻又奇怪的那個，大家都用怪異的眼光打量我。所以為了融入群體我不得不喊，時間一長居然也習慣了。

看看海底撈的服務態度你就知道企業文化的威力了，他們的客氣程度已經達到連自家服務員見到後台大廚也會互相鞠躬說你好。為什麼?難道這樣看起來不會很蠢嗎？因為海底撈的企業文化已經深入他們的骨子裡了，不這樣做的人才會被認為是最蠢的那個，他將永遠遭受著同事們怪異的目光，直到他接受這種文化，並付諸行動，變得跟其他人一樣過分客氣。