成為卓有成效的管理者，從五項心智習慣開始
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誰是管理者
管理者，是對組織有價值貢獻的人，是對最終成果負責的人，他跟他的職位沒有關係。
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什麼是卓有成效？
有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段，就是讓一群平凡的人做出不平凡的事。
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如何做到卓有成效？
卓有成效是可以學會的。智力、想像力和知識，都是我們最重要的資源。但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
在我認識和共事過的許多有效的管理者中：有性格內向者，也有令人敬而遠之；有超然世外的，也有遇人羞羞答答的；有固執獨斷，有因循附和；有的胖，有的很瘦；有的性格爽朗，有的心懷憂鬱；有的酒量大，有的滴酒不沾；有的具有學者風範，有的看似目不識丁；有的以自我為中心，有的落落大方……有效的管理者與不稱職的管理者，在愛好、性格和才智方面，難以區別。
最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏好莫扎特的曲子。卓有成效的管理者有一個共同特點：在實踐中都要經過一段訓練，這訓練使他們工作起來能卓有成效。
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五項心智習慣是什麼？
成為一名卓有成效的管理者，必須在以下五個心智習慣上刻苦練習：
心智習慣1——掌握自己的時間
有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往從時間安排上著手。
掌握時間三步：1. 記錄時間；2. 管理時間； 3. 統一安排時間。時間是做任何事情的必備條件。
掌握自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上如何耗用的。
如一次有效的溝通，大約需要1.5小時；建立良好的人際關係，大約需要6-8小時；一份報告，大約6-8小時；一次科學實驗，至少需要5小時以上；人事決策一定要過夜，建議至少12小時。
知識工作者，要取得績效和成果，必須著眼於整個組織的績效和成果。就是將目光由自己的工作轉到成果上；有他的專業轉到外部世界，因為只有組織外才有績效。
能量守恆定律，還有「時間守恆定律」——用體力勞動的時間越少，用腦力勞動的時間肯定越多。
做有系統的時間管理。將非產能的和浪費時間的活動找出來——什麼事不必做；時間記錄上的哪些事可有別人代勞；是否浪費別人的時間。
張瑞敏先生，讀到《卓有成效的管理者》 第41頁：」一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠高潮迭起，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。」開啟了海爾的崛起之路。
心智習慣2——我能貢獻什麼？
重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現三個方面：
1、自己的工作（工作內容、工作水準及其影響）；
2、自己與他人（上司、同事、下屬、客戶）的關係；
3、各項管理手段的運用，如會議、報告等。
大多數管理者重視勤奮，但忽略成果。一個人如果只知道埋頭苦幹，老師強調自己的職權，即我們所謂苦勞和功勞，那不論其職位高低，也只能算是別人的「下屬」。
一個重視貢獻的人，一個注重對成果負責的人，即使他位卑職小，應該算是「高層管理人員」，因為他能對整個機構的經營績效負責。
提出「我能做出什麼貢獻？」，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。管理者如果不自問「我可以做出什麼貢獻？」，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至誤解「貢獻」一詞。
機構對成效的要求：1、直接成果；2、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；3、培養與開發明天需要的人才。
凡是失敗的人，雖然人人都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。
專業人員如何有效？知識工作者並不生產「實物」，他生產的是構想、信息和觀念。一位專業人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。
一個人願意以貢獻為目標，就必須使自己的知識能為別人所用。
有效的人際關係，四項基本要求：
1、互相溝通——我們的組織和我，應該期望您有怎樣的貢獻呢？我們該期望您做些什麼呢？如何才能使您的知識和能力得到最大的發揮？
2、團隊合作——誰需要我的產出，並使它產生效益？
3、自我發展——我對組織能有什麼最大的貢獻？我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才能幫助我對組織的貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應該為自己設定怎樣的標準？
4、培養他人——好、一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的。
心智習慣3——如何發揮人的長處？
作為上級或者領導者的時候，只知道抓住缺點和短處是幹不成任何事情的，當你為了實現目標，必須用人（自己、同事、上級、下屬、客戶）之長。
用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。
案例：劇團經理，如果女明星常發脾氣而有助於票房，也許他之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。（不可絕對）前提是有自尊地去承受這些脾氣。
有效的管理者不問：「他能跟我合得來嗎？」，會問：「他貢獻了什麼？」 也不會問：「他不能做什麼？」，而會問：「他能做什麼？」
人員的考評面談：
1. 哪方面的工作他確實做得很好？
2. 因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
3. 為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？
4. 如果我有個孩子，我願意讓我的孩子在他的指導下工作嗎？
用上司之長？
了解你的上司是人，是人就會有長處和短處。
運用上司的長處，就是下屬卓有成效的關鍵；不能惟命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
大致有「讀者型」和「聽者型」
運用人的長處不只是老闆的長處，好友同事的長處，包括客戶，更要去把握自己的長處。
用自己之長？
這個事沒去做，經常會找一個借口：別人不讓干，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口。
有效管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己，會問「哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻輕而易舉？」有效性的每一面，都是「機會的開發，問題的消失。」
管理者的任務不是去改變人，在於運用每一個人的才幹。
心智習慣4——要事優先
卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做，而且一次只做一件事。
一位管理者越想發揮長處，就越能感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處。這是獲得績效和成果的唯一辦法。
管理者專心一志，第一就是擺脫沒有價值的昨天。「如果我們還沒有進行這項工作，現在我們該不該開始這項工作？」
做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
確定工作優先次序：
1. 重將來，而不重過去；
2. 重視機會，而不能只看到困難；
3. 選擇自己的方向，而不盲從；
4. 目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要事優先，每個人都有自己的判斷標準即做事的底線（道德和價值觀），我們的信仰就是我們的高度，以此來判斷這件事情重要不重要的一個參考依據。
心智習慣5——有效決策
有效的管理者不做太多的決策，所做的都是重大的決策；重視的是分辨什麼問題為例行性的，什麼問題為策略性的，而不重視「解決問題」。
有效的決策，雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須儘可能的接近工作層面，必須力求簡單。
決策的五個要素：
1. 界定問題，要確定了解問題的性質。是經常性的還是偶爾性，要建立規則或原則的決策才能解決，而且有些問題根本就不是問題。
豐田管理模式——谷歌為什麼？ 對出現這個現象，做它背後產生原因問題的追溯，最後就能找到問題背後真正的問題出現在哪。
2. 確實找到解決問題時必須滿足的界限。「邊界條件」。
3. 解決方案，仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後在考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期待決策能夠被接受。
4. 行動措施，決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5. 有效反饋，在執行的過程中重視反饋，對於我們方案包括前面四個完成一個管理閉環。以印證決策的正確性及有效性。
世界上的事，你所擔心的往往不會發生；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然變成極大的阻礙。
關於決策：
決策的過程，往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。
有效的決策，常自多種不同而且互相衝突的見解中產生；常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
沒有相關的標準，不可能找到什麼事實，事件本身不是事實。
沒有反面意見，就不能做決策。
反面意見的運用：
唯有反面意見，才能保護決策者不會淪為組織的俘虜；
反面意見本身，正是決策所需的「另一方案」。
反面意見可以激發想像力。
我們是不是真需要一項決策？如果利益大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
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