為什麼你們公司的執行力一直提高不了？

如果說戰略是企業的頭腦，那麼執行就是企業的手腳，無論多麼完美的戰略，也需要強有力的執行來保證。執行力指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的實際操作能力，它是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

哈佛商學院曾經做過一個調研，他們邀請了50多個國家、1000多家公司、政府機構和非營利組織對任職公司的各項能力進行評估，評估顯示，超過五分之三的公司員工認為，公司的執行力比較弱。也就是說，當問及公司的重要戰略和運營決策是否被很快執行時，大多數員工的回答都是否定的。調查也顯示，超過一半的管理者認為，企業最需要提高的能力是執行力。

雖然管理者們高度重視執行力，但大家對執行力的理解卻千差萬別，很多企業制定的提高執行力的措施，實則對執行力的提高並無任何幫助，其間更衍生了很多「奇葩式」管理：

「口號式」管理：把執行力當成口號天天喊，執行力的標語貼滿公司的每一面牆壁。公司天天講執行力，但是公司上下根本不知道執行力是什麼，也沒有採取任何有效的提高執行力的措施。

「整風式」管理：管理者糾出某個問題當作典型，殺雞儆猴，在全公司反覆強調。公司一時間人人自危、風清氣正，一段時間後故態重萌、復歸常態。

管理是一門科學，提高執行力也應該遵循相應的規律。那麼究竟如何才能提高執行力？我結合日常的工作、學習及思考提出如下四個建議：

一、招聘最優秀的員工

有時候人與人之間的差別比人和狗之間的差別還大，優秀的員工是企業的資本，他們幹事利索、執行力強；無能的員工是企業的成本，他們天生拖沓、做什麼事都慢人半拍的。一個企業只要選對了人，執行力再差也差不到哪裡去。

頂級的投行和諮詢公司是執行力的標杆，他們的員工能在極短的時間內了解一個行業或者一個公司，而他們之所以擁有這麼強的執行力，很重要的一個原因在於他們把優秀人才的招聘作為企業極為重要的工作。

投行和諮詢公司在選拔人才方面往往有兩條共同的標準：

1）自我驅動。谷歌公司在《How Google works》一書中提出谷歌要招募創意精英，而創意精英的重要特質就是自我驅動。一個員工具備了自我驅動的特質，公司就不用想方設法去激勵他們，因為他們的動力源自於內心、不待揚鞭自奮踢。他們會自我學習、自我成長，主動在企業中找到最適合他們的位置，而企業只需為他們提供發展平台和相匹配的收入回報。

2）成長型思維。卡羅爾·德韋克博士是發展心理學領域最傑出學者之一，她撰寫的《MINDSET: THE NEW PSYCHOLOGY OF SUCCESS》一書，全書講述了成長型思維的重要性。具備成長型思維的人認為，基本能力是可以通過自己的努力來培養的，每個人都可以通過努力和個人經歷來改變和成長。而固定思維模式的人認為，人的特質都是天生的，後天無法改變。他們渴求成功，因為只有成功才能證明自己的才華和價值，並博得外界的讚美和肯定。具有成長型思維的人堅信努力是取得進步的必經之路，他們直面自己的不足、對解決挑戰性的問題充滿了興奮、敢於試錯並從失敗中吸取經驗。

二、讓信息充分流通

官僚組織的重要特徵是：給領導講那些他們想聽的事情，而不是他們應該知道的事情。當信息無法在組織內水平流動的時候，各部門或者各個員工往往各自為政，這時候大企業病或者叫官僚組織就開始出現了。一個公司的員工或高管連必要的信息都無法掌握，執行力根本無從談起：

李明剛剛作為客服總監加入一家公司的客戶服務部門，他發現這個部門的執行力非常低下，通過一段時間的分析，他意識到執行力低下很大程度上是因為公司信息流通出了很大的問題：

他們有一個工作群，同事們每天在群里溝通工作，一天的聊天記錄往往有幾百條，沒有看群聊的同事，面對海量的群聊信息，如果不從頭看到尾，根本不知道哪些內容是和自己有關的。於是很多人索性就選擇不往前看了。

客戶關係部門分客戶對接和產品維修兩個組，經常會出現客戶對接組沒有將維修信息報給產品維修組，或者產品維修組在產品維修好後沒將信息及時反饋給客戶對接組，為此經常受到客戶投訴。

設計的內容變了，並沒有及時告訴工程人員，導致工程施工到一半不得推到重來。同時由於沒有和銷售做好溝通，導致銷售傳達給客戶的信息，和實際情況完全不符合，造成了大規模的客戶維權事件。

作為接觸客戶最多的部門，他們非常了解客戶對哪些方面存在不滿，但部門從沒有整理這些意見將它報給公司。

最近熱銷的《原則》一書中提到的「極度透明」原則，其實就是在講企業內部的信息流通。瑞·達力歐認為，企業要把相關的信息和問題公之於眾，使公司能夠利用所有人的智慧和洞察力來尋求解決之道。相比於身處迷霧重重的公司，生活在極度透明的公司讓人們感到更舒坦。

三、明確的決策體系

先有決策、有有執行。想要提高執行力，必須診斷一下企業的決策體系是否有問題。很多企業執行力低的原因是出於決策體系出了問題：工作沒人決策、工作不知道誰來決策、決策的後果不知道誰來承擔，這些問題直接導致執行力低下。

陳東大學畢業後入職了一家民營企業，作為一個新人，他工作兩個月的時候，就因為一份文件沒有報給「某總」簽字，而被公司通報批評，半年不到的時間，他實在受不了公司混亂的決策體系，選擇了從公司離職：

公司管理的隨意性很大，沒有制定完善的組織管理手冊和權責審批體系，很多業務的決策許可權都是基於「一直以來」的慣例，員工不知道業務應該由哪些領導審批，甚至領導們自己也不清楚到底哪些工作應由自己決策。

公司對喜歡對錯誤的決策進行追責，經辦人為了規避責任，往往會把文件報給每一個領導簽字、尤其要報給老闆簽字。多了一個簽名，就多了一道護身符，有了老闆的簽字彷彿就有了免死金牌。參與決策的人越多，彷彿就顯得決策民主、程序正當。

公司非常喜歡開會，大事小事都開個會討論。每個人在會上都發表一堆意見，但是只要老闆不參會，會議就討論不出什麼結果。當人們不清楚誰有權做決策的時候，通常默認的做法是召開一系列的會議，但什麼決策都沒做。

程序正當是英美法系的一條重要的原則。程序正當意味著，任何決策都有風險，沒有人能保證自己做出的決策百分百正確。但是只要是遵照正確的程序做出的決策，哪怕結果是錯的，決策失敗的後果也應由組織承擔、而非決策者或經辦員工承擔。

四、有效的激勵措施

激勵也是提高企業執行力的一個手段。激勵分為正向激勵和負向激勵（即約束）。很多企業為了提高執行力，往往採用負向激勵的方式，員工一旦犯錯就給予處罰。

負向激勵在短期內會有明顯的效果，但從長期來看至少有三大弊端：

1、降低團隊士氣。一個天天挨批評、天天被處罰的團隊，是很難有飽滿的激情和高昂的士氣的。

2、員工不敢做事，遇事就互相推諉。人天生是趨利避害的，既然一做錯事就挨罰，那不如少做事少挨罰。於是推諉、扯皮、不敢擔責的風氣就會在企業蔓延。

3、員工對處罰不再重視。處罰有如國之重器，不可輕易示人。企業經常拿雞毛蒜皮的小事來處罰員工，處罰就失去了相應的權威性，今後哪怕是重要問題的處罰，員工也會覺得不痛不癢。

所以要想提高企業的執行力，還是要多從正向激勵入手。美國心理學家赫茲伯格1959年提出雙因素理論（two factor theory）亦稱「激勵一保健理論」，他認為工資、工作環境、同事關係等屬於保健因素，如果滿足這些因素，只能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。而晉陞、發展、工作本身的意義及挑戰性這些激勵因素如果得到滿足，可以對員工產生很大的激勵。

最近吳建斌先生的《我在碧桂園1000天》這本書引起了熱議。書中提到楊國強非常推崇他親自擬定的同心共享和成就共享激勵制度。碧桂園的「雙享」制度，造就了大量年入千萬乃至上億元的總裁，極大調動了員工的積極性，碧桂園的銷售額也因此衝到了2017年房地產銷售金額榜首。

《聯盟》一書提出了一種公司和員工間的新關係：公司不是家，更像是一個球隊，公司和員工間的關係從商業交易轉變為互惠關係。企業通過與員工的真誠溝通，和員工一起制定《員工個人發展計劃》。在這份計劃中，公司承諾給予員工機會、平台及相應的資源，員工承諾努力奉獻自己的價值，在此過程中實現雙贏。

其它參考資料：《The Secrets to Successful Strategy Execution》,Neilson GL , Martin KL , Powers E - 《Harvard Business Review》

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