華為管理體系探秘：從矩陣作戰到服務至上

發現思想力 成就影響力

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聽到，可以聽的知識。

1987年，靠著最初的7、8個人和兜里的兩萬多元，任正非創立了華為，30來年後的今天，它被廣大網友自豪地稱為改變世界通信製造業競爭格局的中國力量。

縱觀華為的發展，人們關於它為什麼能夠成功的討論一刻也沒有停止過。

華為有什麼秘訣？任正非有什麼秘密武器？這些問題是華為首席管理顧問吳春波被同行問到最多的問題。他不止一次這樣回應：

如果一個組織是靠秘訣長大的，它肯定不是企業。在華為沒有秘訣，華為的成功實際上是管理體系的成功。

今天，我們就從管理體系的角度，看看應該向華為學習什麼。

華為的成功是管理體系的成功

華為初創時採取的還是傳統的直線職能型的管理體系：單線領導、單線發展。

但是隨著公司的快速發展和規模擴張，如何更好更高效地管控公司成為了一大難題。

管理體系探索要解決的第一個問題，是如何讓公司上下勁往一處使。

在經過多方對比和取捨之後，任正非給華為確定了矩陣式管理的模式，即企業在開展業務時，為了同一個市場目標，一個職能部門與另一個專業部門交叉運作、會同作戰、互為支撐時，形成的就是縱橫的矩陣式管理結構。矩陣式管理利用縱橫交錯的「發力」模式、雙管齊下，讓企業實現了極強的執行力。

當然，矩陣式管理不可避免形成了錯綜複雜的管理網路，管理層級非常多，做起事來阻力和矛盾也增多了。針對這一情形，華為專門創設了流程型組織，所謂流程型組織，就是指在內部運作時，給一切事項制定標準化流程，始終堅持流程快、流程高效、流程可複製、流程可測量。

對於矩陣式管理和流程型組織的關係，我們可以這樣形象地理解：如果把每一名員工當做單兵，而流程型組織就像單兵隊列作戰的行為準則，不同的隊列交織在一起，便形成了嚴陣以待的作戰矩陣。

「泳道」、「多路集成」、客戶

我們不妨來看看，華為的流程型組織架構究竟是怎樣的。為了便於理解，我們提煉出三個關鍵詞。

第一個關鍵詞：「泳道」

華為提出「分清泳道，速度才能最快」理念。

如果我們把不同的流程當做獨立的「泳道」，那麼開展工作的時候就能像游泳比賽時一樣，不同的選手之間互不干擾。

這也就告訴我們，流程的劃分標準其實非常簡單：就像每個泳道有且只有一個人，流程也必須構建在一個部門的權利管轄範圍之內，從而保障流程效率。

第二個關鍵詞：「多路集成」

這裡的「多路集成」指的是華為多條流程之間互相「合作」，共同解決業務難題。

流程「合作」分為兩種方式：「串聯」和「並聯」。

一種情況是遇到用人需求極大的工作任務時，我們可以選擇將有關業務板塊的流程進行「並聯」。多流程並肩作戰，從而實現短時間內完成大量工作任務的目標。

另一種情況是遇到戰線長、專業深度要求高的業務時，我們可以選擇合適的流程進行「串聯」。這種方式往往被華為運用在科研的攻堅克難上，實現了個人能力的充分挖掘和運用。

流程的串聯和並聯，在大的矩陣當中形式了一個個小的「集成電路」，在遭遇業務難題的時候，「集成電路」集中發力，難題便不攻自破了。

第三個關鍵詞：客戶

這一點至關重要，管理是否成功，最後還得客戶投票。

無論是矩陣式管理，還是流程型組織，看似是領導者的自由發揮，實際上給出評價的還是消費者、是最終的客戶。任正非也曾反覆說過：

這個世界上，對華為最關愛的就是客戶，我們要始終堅持客戶化導向。

曾經有一位華為區域職能管理部門的主管，設立了一個監管部門把控生產安全和質量。但上級部門立刻否定了他的這種行為，並明確指出：

如果你們部門的定位不是為了客戶價值而工作的話，建議你砍掉它。如果你不想砍掉，就要徹底改變本部門的角色定位，轉變為一線項目公司提供支持、賦能……

在這裡，我們可以看到華為在管理思維上不再局限於「監督式」管理，而是著眼於「服務型」管理。

「服務型」管理把員工與顧客都作為企業的上帝，企業努力為員工提供支持，為顧客提供優質服務。管理層變身「服務層」，用服務做好管理，這或許就是管理的最高境界。

任正非就曾說過：

管理是為了建立內部秩序，而嚴格的內部秩序是企業成長的必要條件，良好的對人才的管理才是我們最大的財富。當我們走在走向世界第一的路上時，沒有什麼能阻擋我們前進。

這就是今天的聽到，領先別人半步，就是這麼簡單。我們下期見。

策劃：郭建偉

作者：楊胡賢哲

編輯：馬宇聰

配音：范超

校對：白帆

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