五問趣店羅敏：關於機會把握、團隊建設、投資人選擇及其他

近日在源碼資本 2018 年碼會年會上，極客公園創始人張鵬對話趣店集團創始人、CEO 羅敏，復盤趣店對新機會的把握、企業管理、團隊建設及投資人選擇等，其中一些經驗或許對你有借鑒意義。

以下為對話實錄。

一問：如何把握新機會？

張鵬：趣店上市後進入了汽車新零售領域，這個邏輯決策怎麼做出來？能不能跟我們複復盤。

羅敏：在我們公司裡面，永遠都在測試三五個項目，永遠在發現一些新的機會。比如說長租的公寓做過一段測試，汽車做過一段時間的測試，這類跟互聯網相結合、高成長率的項目我們內部都在做測試。再往前看，從 2005 年開始創業到 2014 年我們開始做趣店，整個過程中做了好幾十個項目，我們時刻準備著做一些有機會的項目。

汽車新零售市場很大，我們因為已經有六千多萬的用戶，發掘更多的場景也是順應原先六千多萬用戶的需求，這是順其自然的事情，做起來相對比較輕鬆。

張鵬：機會大家都可以看到，你怎麼就覺得這個機會趣店可以把握住，這個信心和判斷的依據是什麼？

羅敏：我們以前的用戶主要在三四五六線城市，而汽車零售這個機會原來其實在一、二線城市。一、二線城市大家都有信用卡，絕大部分的用戶可以通過汽車金融公司或者銀行拿到低利率的貸款。

中國三四五六線城市沒有 4S 店，別說 4S 店，甚至都沒有經銷商。這對於我們來說是一個機會，我們的用戶在那裡，可以做差異化競爭，對現有市場是一個補充。像前一段時間，我們跟一些主流的汽車主機廠接觸，他們很認同我們，跟我們戰略合作。為什麼？就是因為我們給他們做的是增量，不是去搶現有的業務，把我們的用戶引導給他們，讓用戶去購買，其實做的是一個增量市場。

二問：如何提高團隊效率？

張鵬：機會永遠都在，勝敗看執行。你們團隊執行力包括地麵糰隊的能力是非常強悍的，怎麼去構建這樣的效率，你覺得核心是什麼？制度、文化還是人？

羅敏：我覺得團隊最核心的是人。舉個例子，我們 Call Center（呼叫中心）的員工比較年輕，大都是 20 歲左右；除了 Call Center 之外的同事，平均年齡是 26 歲，都非常年輕，基本上都是名校學生。

我們希望他們通過努力，能夠在趣店收穫更高的職業回報，比如薪水+年終獎+股票期權，能夠比他的同學、朋友、前同事高 2-3 倍。比如說我們門店一個店長或者門店的店員，年收入可能達到 20 萬以上，比傳統 4S 店高不少，當然我們對他的期待也不一樣。

趣店用人，其實並不是看重他們的資歷，或者比別人聰明多少，而是看重他們更認同我們的價值觀，更認同我們的文化，更願意去拼搏。這樣一支隊伍不需要特別龐大，戰略方向定了以後，往任何方向去進攻、去掉頭，都會非常快。

三問：如何應對政策的不確定性？

張鵬：很多人都看到趣店上市了，但是我知道其實你的運氣特別不好，公司成立這幾年，遇到了好幾次的政策調整。你怎麼看這種變化，如何面對政策不確定性？

羅敏：作為創業者，我是非常感激這個新時代，這是發自肺腑的話。我是來自江西小縣城，這個時代讓我這樣的年輕人有了拼搏和成功的機會。

現在的政策對創業者是非常寬容的，允許試錯。所以，在擁抱政策，擁抱大方向的前提下，創業者們還是可以以自己為主，如果準備好、團隊足夠成熟的話，是可以做選擇題的，而不是只能做問答題。

張鵬：你自己遇到新的選項時很快就做了調整，為什麼當時這麼堅決呢？

羅敏：我一直說做事情要順勢而為。這個事情，可能那幾天會比較痛苦，你會覺得一個月幾個億的交易額，對於一家新興公司來說，這是放棄了一個 10 億美金獨角獸的業務。但是如果放長遠來看的話，比如放到十年來看的話，會覺得其實還好。遇到選擇題，長遠來看是有益的事情就要去做，短期利益的可以快刀斬亂麻。之後，你的團隊會更聚焦於新的事情。如果過於看重短期利益的話，反而會瞻前顧後，沒有辦法聚焦。我們基本上是 95% 的精力做一件事情，另外 5% 的經歷去測試另外三件事情。

四問：如何管理團隊的進化？

張鵬：你怎麼定義趣店核心團隊的基因？

羅敏：我們這個團隊的核心就是扁平、快、作風凌厲。朋友都說，趣店做事是 C 羅級別的轉身速度。

張鵬：趣店在過去非常短的時間發展非常快，會不會存在員工的能力或者成長和公司的成長不匹配？如果存在，你作為創始人，怎麼處理這個問題？

羅敏：在 2015 年問題出現過，當時比較痛苦。我的做法是讓他輪崗，在當前崗位上做得不行，就做一下其它的崗位；後面過了一年發現他什麼崗位都不行，就只能跟他說，你不要向我彙報了，你給自己找一個領導，或者我給你找一個領導。

他的工資可能會降，但是只要不離開他的期權不會變，雖然有可能從部門負責人變成總監，從總監變成一個部門經理。

張鵬：為什麼期權不做調整？不會影響未來的利益分配嗎？

羅敏：因為過去了就過去了，未來是新發的。這個也是我自己在大概一兩年前自己心裏面過的一個檻。我曾經也想過說，如果一個人的職位變得更低了，他的期權應該收回。但後來我想，只要他還在公司工作我們就不收回，除非離職，這是一個非常公平的方式。這件事情我想了蠻長時間，我相信在座的創業者們可能也都有這樣的疑問。我們當時覺得給了就給了，後面發現他的表現不如預期怎麼辦？其實去收回是不合理的，因為至少在他為公司工作的這段時間裡，沒有他就沒有這個企業的成長。

張鵬：要認同這個價值。

羅敏：對，要認同員工在相應階段所貢獻的價值。

張鵬：業務轉向會讓團隊內心經受非常大的挑戰和煎熬。你們一開始的團隊到現在穩定度怎麼樣，尤其是經過幾次的業務的延展和轉型後？

羅敏：我們早期的創始人團隊都在，中期因為業務轉型可能會有一些員工離開，這是一件很正常的事情。

留不住員工最重要的原因可能是這個企業的業務遇到了天花板，大家沒有事情做。在趣店，如果說員工不想做現有業務的話，我們會給他很多新方向去嘗試，大家隨時都可以準備做。

五問：如何選擇投資人？

張鵬：談談如何選擇投資人？

羅敏：我自己的想法是，如果你的業務是那種比較燒錢性的，就要多融錢，但是條款一定要好，找的投資人一定要對。所以這裡要謝謝源碼給予的支持和信任。因為只有這樣的話，你拿更多的錢，你稀釋更多的時候，才能保持控制權。我覺得最終創始人股份比例不重要，最重要的是企業的話語權。

張鵬：選投資人就跟選夥伴一樣，不是看價格，看大家是不是在一個方向有共同的判斷。

羅敏：這跟談戀愛一樣看緣分，其實融資的時候差 100 萬美金不重要，看上去差 50%，做到 IPO 就差一個點，但是堅持做對的事情很重要，我相信所有投資人應該都會理解這一點。當然實際上談的時候還是挺難談的，這個時候就是看我們創業者自己夠不夠堅持，夠不夠對自己有信心了。

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