中國品牌全球化戰略：華為的案例研究
【摘要】本案例在回顧華為國際化歷程的基礎上，闡述華為國際化戰略及品牌跨文化傳播的主要舉措，對華為在品牌跨文化傳播中的有代表性的個案進行了分析。這些個案很好地應用了跨文化傳播中的隱含語境，並從心理距離角度較為恰當地處理了品牌跨文化傳播中全球化、本土化和民族性之間的平衡。
【關鍵詞】品牌跨文化傳播；全球化；本土化；民族元素；隱含語境
2015年1月4日，華為推出一則稱之為「芭蕾腳」的廣告：一隻腳穿著優雅的芭蕾舞鞋，光鮮亮麗；另一隻腳卻赤裸地立著，滿是傷痕。美與丑、優雅與不堪，形成強烈的對比，給人鮮明的視覺衝擊。左上角是橫版華為Logo，Logo下面隱約有2行字：
我們的人生
痛，並快樂著。
這則廣告引發了不少爭議。有的網友認為「不美」，也有網友認為這與華為的業務無關。從美學意義上，這則廣告雖然近乎「審丑」，但它是華為價值觀的體現，也表達了華為國際化的艱辛歷程。
在2015年舉辦的達沃斯論壇上，任正非接受記者採訪時曾對這一廣告做了解釋：一雙跳芭蕾舞的腳，一隻是好腳，一隻是壞腳，我說這就是華為人生——「痛，並快樂著」。華為就是那隻爛腳，如果你不表現出來，社會還覺得我們這個腳還挺好。」其實，無論是「爛腳」，還是「好腳」，都是華為「雙腳」的組成部分，是歷經磨礪、表現優雅，走向卓越的雙腳。這則廣告播出前，也就是2014年，華為進入「Interbrand全球最佳品牌100強」（Best Global Brands Rankings），位居94位（品牌價值43.13億美元），標誌著中國大陸品牌第一次進入該榜單，在中國品牌全球化道路上具有里程碑地位。在這之前，雖然有不少中國企業開展國際化經營，但要成為一個強勢的全球化品牌，還有不少差距。
由於語言文化和國家影響力等各種因素的影響，中國企業的國際化之路非常艱難，尤其是在ICT（Information，Communication，Technology，即信息通訊技術）這個高科技領域，歐美企業是遊戲規則的制定者，可以說是具有「霸權」地位。華為作為一家來自發展中國家的後起之秀，通過自己艱苦卓絕的努力，能夠在這個高端市場站穩腳跟，並且經過近三十年的發展超越愛立信，阿爾卡特等主要的西方巨頭，登上通訊領域世界第一的寶座，是難能可貴的，有很多值得開展全球化品牌塑造的中國企業學習借鑒的地方。作為一個中國民營企業的民族品牌，華為在全球品牌排行榜中為中國品牌實現了零的突破。
一、華為品牌及其國際化歷程
（一）華為品牌標識及其定位
華為品牌標識由扇形圖標和「HUAWEI」英文組成，有豎版和橫版兩個版本，一般情況下，使用豎版標識。與舊版標識相比，華為的新標識更加簡化，舊版圖形中有15個「花瓣」，新標識簡化為8個，品牌辨識度更高；文字也由首字母大寫的式樣「Huawei」變更為整齊劃一的大寫字母樣式「HUAWEI」。標識中沒有使用中文，體現了華為塑造全球化品牌的戰略初衷。中文品牌名稱「華為」的寓意是「中華有為」。該品牌標識的含義是聚焦、創新、穩健、和諧，體現了公司的理念；華為品牌的最初定位是「全球領先的電信解決方案提供商」。
隨著3G、4G時代的到來，華為的定位發生了變化：3G、4G環境下全球領先的「方案提供商」和「系統服務商」。當前華為在試水5G技術，還在探索階段。
（二）華為品牌的國際化歷程
華為是一家超大型信息通訊技術（ICT）企業，1988年成立。產品和解決方案非常廣泛，包括運營商網路、企業業務和消費者業務三大業務部門。從業務角度看，華為的國際化也是依循這一順序拓展。從進入國際化市場的區域順序看，華為是依從地緣關係，從地緣親近、政治敏感度低、經濟次發達的國家和地區逐步推進到地理位置相對較遠、政治敏感度較高、經濟發達國家的路徑。華為的國際化基本是依循香港-俄羅斯-南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序開展。可以說基本上是沿著由近到遠的心理距離來選擇進入的國家。心理距離指阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等，這些因素是影響東道國消費者對來自國外產品的接受程度。華為的國際化可以大致分為四個階段：
第一階段：國際化初期。香港是華為邁入海外市場的第一個落腳點。1994年，華為第一次參加北京國際通訊展之後即探索走向國際市場的路徑。1996年，華為與和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C & C08打入香港市話網，可以說是華為大型交換機走向海外市場的第一步。
第二階段：次發達國家市場的全面拓展。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，進軍俄羅斯市場。1999年開始進軍泰國市場，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司，接著在新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場拓展，取得了不錯的業績。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的業績。
第三階段：開拓發達國家市場—西歐市場開拓。2004年3月，華為歐洲地區總部新技術研發中心在英國貝辛斯托克羅成，接著，華為在英國設立歐洲地區總部。這些舉措，標誌著華為海外市場的拓展逐漸從亞非拉發展中國家專項歐美主流高端市場。2008年，華為攻克歐洲最後一個堡壘——德國電信DT。可以說，2007-2010年間，華為的國際化有了里程碑式的突破。2010年，華為在巴塞羅那展上榮獲「最佳業務交付平台（SDP）獎」，在法國尼斯TMF（電信管理論壇）全球峰會上以NGBSS解決方案獲得「最佳解決方案」獎，並與廣東電信一起，在倫敦舉行的IPTV世界論壇上獲得「最佳用戶增長成就獎」。
第四階段：進入北美市場。北美市場既是全球最大、最成熟、最高端，也是競爭最激烈的電信設備市場，是全球最大的電信設備商思科的大本營，也是華為最難攻克的「最後堡壘」。2012年，中國的華為、中興公司被美國以「威脅美國國家通信安全」禁止進入ICT市場，華為在美投資以失敗告終。在美國，華為的擴張努力常常碰壁，遭到國會負責情報事務的委員會顯微鏡似的審查。西方國家還質疑中國政府對華為的補貼、低息貸款和大量的出口信貸等。這些為華為進入美國市場設置了阻力。2014年12月，一則華為榮耀6plus手機廣告在紐約時代廣場打出，標誌著華為從消費品市場切入，「另闢新徑」，再次進軍美國市場。2015年以來，華為以智能手機和可穿戴設備為主，設法通過市場營銷的努力贏得美國消費者。2018年1月底，美國第一大運營商Verizon，美國第二大運營商AT&T撤回銷售華為手機。標誌著華為在民用品牌進入美國市場中依然存在很大的阻力。
二、華為品牌國際化戰略的主要舉措
華為品牌的全球化，首先是從B2B層面開展的；2012年後，華為面向消費者的產品開始在全球的拓展，華為品牌B2C領域擴大了傳播力度。本部分主要闡述華為B2B層面的品牌國際化戰略。在最後一部分「華為品牌跨文化傳播策略評析」中，重點闡述華為B2C層面的戰略。華為國際化過程中，B2B業務部分雖然受眾有限，但是起到了增強國際化實力，提升美譽度的作用；B2C領域雖然科技含量不高，但由於受眾和用戶廣泛，使得華為品牌被全球廣泛的消費者所熟悉，在這一階段，華為加大了品牌傳播力度和範圍，迅速提升了華為品牌的認知度。華為也正是靠這些努力，躋身於「Interbrand全球最佳品牌100強」。
（一）通過切實有效的傳播溝通，獲得海外公眾的認知和信任
中國品牌需要獲得海外運營商和消費者的認知是非常不容易的事情。華為員工到海外開展業務初期，外國人對中國的認識是極其有限的，他們一般是通過《紅高粱》和一些歷史題材劇了解中國，對於採用來自這樣一個國家的電信設備持懷疑態度。加之中國產品質次價低的刻板印象，華為要打開局面非常艱難。
華為市場部部長張宏喜說：「華為是在國內有十年的積累後開始走向海外的，十年前遇到了這些問題，現在依然會有，因為十年前華為聚焦在運營商領域，現在涉及企業網、手機等領域，當然有了更多經驗。」2000年左右，華為要解決的是認知問題，當時採取了「請進來、走出去」的方式，一方面儘可能地邀請客戶，包括合作夥伴訪問中國，因為耳聽為虛，眼見為實，如果互相都沒有見過面，肯定互相就沒有什麼好感了；「走出去」就是要把產品、服務帶出去，要讓別人看到。這就是華為「新絲綢之路」的核心理念。
華為內部有一句玩笑話「先祖國，再公司，最後產品」，所謂的「新絲綢之路」，是讓海外公眾認知華為品牌的重要戰略。組織國外運營商先參觀北京上海深圳，後參觀深圳坂田基地。通過參觀，絕大多數海外運營商對中國，對華為刮目相看，對產品產生了陌生到熟悉，從拒絕到接受的心理轉變過程。對華為品牌有了信任度。參觀完這些後，大部分客戶基本會在一、兩年內採購華為的設備。
華為還採用精準傳播方式，提升品牌認知，將之稱為「滴灌模型」。所謂「滴灌模型」，就是「讓應該知道華為的人群知道華為品牌」，通過精準傳播，在節約傳播費用的同時，可以提升品牌溢價。通信產品專業性強，客戶需求複雜，僅靠營銷人員開展品牌推廣是不夠的，需要研發部門的配合。華為創建了一支由資深技術人員組成的撰稿隊伍，定期發表與技術趨勢、解決方案、應用案例方面的相關文章，提升產品和品牌的認知度。
作為高科技品牌，其傳播方式有很多獨特的地方，不少做法是與客戶交往過程發掘並持續保留下來的。比如與運營商聯合舉辦高層峰會這種形式，也是品牌精準傳播的很好的方式。在峰會上，交流雙方的戰略發展規劃，藉此加深對對方品牌及產品的認知，密切溝通與交往，確認雙方未來幾年的合作走向。
華為每年都要參加20多個大型國際展覽，參展投入往往上億，在國際舞台展示自己。2003年華為參加ITU展會時，曾租下一個505平米的展台，這是當時場面最大的廠商展廳之一。在這些大型展覽會上，華為的展台和很多國際巨頭的連在一起，而且通常比他們的更大、布置更細緻，展出的也是我們最先進的技術和產品。通過這些展覽，會在視覺上給參展的運營商一種震撼，然後會關注華為的產品和技術。
（二）「東方快車計劃」——品牌國際化規劃的確立
開展國際化經營和打造國際化品牌既有承接性又有區別。華為在國際化過程中，深感品牌建設的重要性。2004年開始，華為在歐洲開啟了「東方快車計劃」。與一家全球著名的諮詢公司合作，對自身品牌進行了一次全面的評估與規劃，制訂了打造一個國際主流的電信製造商品牌的規劃。他們將這一規劃形象地表述為：「破除了狹隘的民族自尊心就是國際化；破除了狹隘的華為自豪感就是職業化；破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。」在這個理念指導下，華為經過了艱辛的努力和探索，獲得了值得中國人驕傲和自豪的業績：2010年，華為進入世界500強；2014年，華為作為第一家進入「Interbrand全球最佳品牌100強」（Best Global Brands Rankings）的中國企業，位居94位（品牌價值43.13億美元，這一年新上榜的13個品牌都是科技類品牌）；2015年，華為二度蟬聯榜單，位居88位（品牌價值49.52億美元）；2016年升到72位（品牌價值58.35億美元）。2015年，華為首次登上Brandz全球百家最具價值品牌榜，位列70位；2016年上升到第50位，2017年為49位。據全球調研機構IPSOS報告顯示，華為品牌認知度增幅位列全球第一，其中整體認知度由2014年的65%上升到76%。由於華為提供的是ICT信息通訊技術產品，是高端領域，這些業績的取得，改變了國外對中國企業總是生產低端廉價產品的印象，提升了中國品牌在全球品牌中的地位。
（三）圍繞國際目標市場客戶需求，苦練「內功」
品牌建設是由內而外的，就像一個冰山，我們看到的只是冰面以上的部分。企業需要以用戶為中心來完善業務流程並根據目標客戶的需要建構KPI指標，提升市場反應能力。打造強勢品牌的基礎是練「內功」，其核心是組織結構和企業文化所帶來的整體競爭力的提升。企業持久的核心競爭力是什麼？從哪裡來？如何將之轉化為市場價值，十分關鍵。高科技行業和核心競爭力是技術，沒有核心技術支撐，品牌就會空心化。作為自主品牌，華為十分重視自主核心技術研發，走出了一條「用制度帶動文化和人向西漂移」的道路，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步「西化」，推動華為的國際化。華為在海外設立了22個地區部、100多個分支機構，在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，採用國際化的全球同步的研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才進行產品研究開發，使得產品一上市，其技術就與市場同步。華為的每個研發中心的研究側重點和方向不同更加貼近客戶，傾聽客戶需求並快速響應。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。
在新加坡市場的開拓中，新加坡三大電信運營商之一的電信公司為了開展特色業務，準備上馬NGN（網路和電話捆綁的業務），需要開發專門的軟體。由於研發成本高，應用範圍窄，在國際電信設備巨頭和當地運營商都不願承接此項目的情況下，華為1000多人的團隊開發了一年，投入巨資完成了這一項目，並通過了新加坡電信部門苛刻的測試，打開了新加坡市場。
另一個例子就是Telfot的訂單。Telfot是荷蘭四大電信運營商中最小的一個，準備建3G網。由於機房空間很小，希望開發一個小型機櫃。由於開發成本高，愛立信、諾基亞拒絕了該業務。華為主動拜訪瀕臨破產的Telfot，並為他們提供了分散式基站的方案。8個月後，分散式基站誕生，華為藉此進入歐洲市場。由於隨後Telfot被荷蘭皇家電信收購，華為的分散式基站遭到拋棄。兩年後，即2006年，沃達豐在與Telefonica的競爭中找到華為，採用了華為的分散式基站，技術指標超過了Telefonica，沃達豐在這一競爭中取勝。從此華為的產品逐漸進入歐洲客戶採購清單。2007年，華為分散式基站獲得一連串大單，在歐洲市場的開闢發揮了重要作用。2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，技術指標遠遠高出愛立信，這次技術突破，奠定了華為無線的優勢地位。2012年之前，華為無線在西歐市場僅展9%的份額，2012年之後，這一數據飆升至33%，居歐洲第一。
華為有一句口號「品牌是打出來的」。華為市場部張宏喜說：「面對挑戰，能夠堅持真正地把客戶放在心目當中，就一定能夠做好。最重要的是做好內功，將核心價值觀傳遞給客戶、合作夥伴、員工，使其能夠真正地認知、認可，能夠被體驗到，這是做品牌的核心，當然也是需要時間的。」
在國際競爭中，靠「笨」辦法，憑藉人力資源的相對優勢，多干「臟」活兒，「累」活兒，精益求精，不斷提升職業水準，最終贏得客戶認可與信賴。以日本市場的開發為例。由於審查非常苛嚴，華為也走過艱難的歷程。2006年，日本電信在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產品，並提出了很高很細緻的技術和質量要求。華為研發部門連續工作60天完成任務。2008年，日本第二大電信運營商KDDI的審核員福田隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套來檢查，留下93個問題，涉及廠房環境濕度控制、無塵管理、設備防護、周轉工具清潔、印錫質量等方面的標準，遠遠超出行業標準。華為以KDDI要求為標準，以客戶的眼光來改進現場和設備，加大投入優化設備，進行現場改造，第二次審核留了57個問題，但最終獲得了通過。2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，之後KDDI專家第三次來到華為，現場「蹲點」觀測生產運營全過程。雖然對華為提出的問題只有24個，但對華為的質量控制系統和認可。2013年，華為在日本的銷售從2011年的不到5億美元增長到20億美元。
要真正成為一個全球化的品牌，企業的組織結構必須是國際化的。華為經過20多年的布局，形成全球多個運營中心和資源中心，包括行政中心、財務中心、研發中心、供應鏈中心等。華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優化的過程，這當然也包括公司管理、人員結構、研發、供應鏈體系的改進等，依賴這些點滴的改進形成一個大突破[2]。
（四）通過合作，融入全球產業鏈，結成利益共同體
華為通過加深與業務夥伴的合作，構建合作夥伴聯盟，融入全球產業鏈。2009年，華為與沃達豐進一步簽署了加深雙方戰略合作夥伴的協議；參與西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網路及其他子網核心網及骨幹網建設，並且與沃達豐攜手開發LTE（第四代網路技術）。截止2015年7月，華為與歐洲企業簽署了15項合作協議。其業務之全面，技術之專業，運作之規範流暢，人們已經忘掉他是一家來自中國的企業。華為還與SAP、埃森哲、Infosys、GE、微軟、Hexagon等戰略合作夥伴拓展相關業務的合作。
與當地運營商合資成立公司，結成利益共同體。華為將在國內與中國郵電系統合作成立莫貝克公司的模式複製應用到國際市場的開拓中，第一個項目就是俄羅斯的合作公司。2004年11月，3Com和華為公司合資成立的華為3Com公司正式運營。在這合資公司內部，跨文化團隊主要依靠華為提供技術和人力支持，3Com公司提供資金。此次合作有助於華為更快速、更大規模地進入國際市場，並使Com公司立即進入潛力巨大的中國市場，降低各自市場拓展的成本。
三、華為品牌跨文化傳播策略解析
（一）從普世價值觀角度開展品牌理念的設計與傳播
在品牌跨文化傳播過程中，華為面臨的問題是：該怎麼把品牌價值傳遞給海外消費者？又如何從產品、服務、企業文化等方面把品牌理念植入到當地消費者心目中呢？華為探索了一條通過把握人類普遍心理的路徑，與全球公眾展開對話。
按照價值觀的抽象程度，Steenkamp等（2010）把價值觀分為國家文化價值觀、人類普世價值觀和消費領域特定的價值觀[5]。人類的普世價值觀一般能涵蓋人類的一些共性訴求。在實踐中，營銷者通常賦予品牌人的特徵為品牌注入個性，通過品牌擬人化方式吸引消費者。華為在國際化傳播中，將品牌理念進行了擬人化的表達，將之與能夠把握人類共性的普世價值觀結合起來，在獲得海外消費者共鳴的同時，傳遞品牌個性。
在2013巴塞羅那移動世界大會正式開幕之前，華為終端推出了最新旗艦手機「Ascend P2」，而全新品牌理念「Make it Possible」（中文為「以行踐言」）也同期發布。這一理念旨在為華為與全球消費者間建立溝通與感情關聯的橋樑，打造消費者喜愛並追隨的智能移動終端品牌。隨後，華為在全球範圍內的品牌推廣也逐漸展開。在「讓夢想可能」活動中，華為邀請四組來自不同國地區的年輕人，在三周時間內於Facebook上和網友們互動分享他們實現夢想的旅程，這些夢想則以「體驗、創造、改變、愛」為主題。同時，Make it possible，則更貼切華為的文化。也就是說，對於華為這支「虎狼之師」，沒有什麼是「不可能」的。在將企業文化與品牌個性相結合開展傳播的同時，也與消費者進行了互動交流。
「芭蕾腳」廣告不是直接推廣具體產品的廣告，可以說是企業的一則形象廣告。一方面，體現了華為人的價值觀，華為品牌背後的精神支撐；另一方面，也是華為與公眾關於人生價值觀的一場對話。廣告文案「我們的人生，痛，並快樂著」中，「我們」一語雙關，既代表華為，又代表默讀這則廣告的人，擊中了在這個世界中辛勞奔波的人們的心靈「痛點」。2015年3月21日，美國女歌手KeyshiaCole在自己的Facebook上發布了這張「芭蕾腳」圖片，並附了一句話：「Everyone wants to be successful until they see what it actuallytakes。」由此引來Facebook人群的46萬次點贊、19萬次轉發及7000個評論。KeyshiaCole的這段話出自於羅曼羅蘭《約翰·克里斯多夫》一書，原文是法文，翻譯成英文為「The people make a sport of the sublime. If they could see it as itis，they wouldbe unable to bear its aspect.」準確的中文解釋是「人們總是崇尚偉大，但當他們真的看到偉大的面目時，卻卻步了」。
據此，華為適時跟進了新的英文版廣告：「Everyone wants to be successful until they see what it actuallytakes。」中文版文案為「每個光鮮表象的背後，都有默默的付出」。還將羅曼羅蘭的原文另做了一個英文廣告，這則廣告的中文版使用了簡短的文案——「偉大的背後是苦難」。
「芭蕾腳」系列廣告還具有擬人化的意味。它將抽象的企業比喻為一個人，通過芭蕾舞演員的一雙腳來演繹華為，具有人情味，容易被海外公眾理解併產生共鳴。這種擬人化的表達也更適合在社交媒體上的傳播，並傳達品牌的個性。根據Hudson，Huang，Roth & Madden（2016）的研究，在品牌國際化傳播中，個人和國家差異對社會媒體與品牌關係的影響，研究發現，社交媒體的使用與品牌關係質量呈正相關關係，其中，高擬人化觀念的影響更為顯著[6]。
在一則聖誕節視頻廣告《放下手機看看我》中，華為以一個西方兒童的視角切入，表達了人類的普世價值觀——「愛」這一主題。廣告講述了這樣一個故事：聖誕之夜，一個西方富裕家庭的兒童，守著寵物狗，望著聖誕樹，彷彿「留守兒童」。他的父母或忙於手頭工作，或縱情於觀看球賽，冷漠了孩子。孩子在孤獨中望著聖誕樹，進入夢鄉——他夢見全家人圍坐在一起過聖誕節……畫面上是「Once a year」（每年一次）。這一廣告在普世價值觀的同時，還將中國傳統的闔家團圓文化融入其中。
（二）善於利用空間關係，通過互文性和視域融合認知品牌
在手機競爭中，華為毫不掩飾自己的競爭態勢，採用市場挑戰者策略與三星的競爭直面展開。2015年3月1日，三星在世界移動通信大會的邀請函上採用「What"s next」的宣傳語，為新手機S6預熱，與此同時，華為發布「Next is here」的海報，與三星相映成趣。4月，三星為S6打出「Next is now」的廣告語，華為緊隨其後上線「Now is P8」為其新品P8造勢[8]。
從空間上看，起先，華為的廣告牌總是設法與華為的廣告毗鄰張貼。如，蘇丹喀土穆機場路上華為和三星的廣告牌，三星在屏幕左側，華為在右邊。從空間感知的順序來看，人們的視覺移動一般是從左向右。在這之前，三星是手機品牌中的強勢品牌，華為作為後來者，並不為蘇丹消費者熟知。於是，華為直接挑戰三星手機，給消費者營造「華為取代三星」的心理氛圍。三星的文案「What"t next？」，華為的文案與之呈應答之勢——「Next is here…」在華為的「Next is here」廣告牌掛出後約10天，三星更換了廣告牌內容，亮出「Next is now」的廣告語，並在S6新品體驗區將宣傳海報上的「S6 Preview Now」更換為「S6 Next is Now」。三星埃及也為了預防華為跟蹤，選擇和華為P8全球發布會同一天在埃及發布S6。精彩的是，4月15日，華為在P8全球發布後立即將廣告牌更新為「Now is P8」。
根據伽達默爾的視域融合的觀點，華為在應對三星的品牌傳播中，文本理解上超越了華為自身的文本與視界，將華為品牌和新品的推廣，不僅當作是與消費者的一種對話，而且是通過文本之間的「互文性」，將競爭者三星的廣告也納入文本的隱含語境中，實現了「視域融合」，讓消費者在眼球與視線的移動，匆匆一過的視覺體驗和閱讀之中，理解華為品牌及其新品。
三星和華為同框的圖片在Whatsapp、Facebook等社交媒體被瘋狂轉發，大多數消費者為華為機智的品牌傳播點贊。因此，華為的上述廣告，不僅僅是一種現實空間關係的處理和實體存在，他們還具有話題性，存在與網路空間之中，不僅具有傳統戶外廣告的傳播效應，還引發了社交媒體話題討論，起到線上線下「互文性」和「視界融合」的傳播效果。
（三）全球化、本土化和民族性的結合
華為品牌在跨文化傳播中基本上採用全球本土化策略。華為P10的全球廣告在不同國家和地區，風格差異較大。不同國家文化和習俗的不同，對性吸引的接受程度不一樣，涉及到的相關傳播就需要提升在這些國家的適應性。從「性吸引」角度看，華為P10在俄羅斯的廣告《戰鬥民族的男人看完以後都按捺不住了》，比較大膽地使用了性吸引，男士拍照時，女士躺在地上，因為俄羅斯在這方面的文化相對比較開放。
我們可以從德國的視頻廣告中感受到西方芭蕾與中國武術的完美結合。畫面中的西方舞者，將中華武術的強勁與太極的柔美融入芭蕾中，還可以聽到德語與英語混合的畫外音：
Verpasse keinen Beat（不會漏掉任何的節拍）/Das Huawei PCs（華為個人手機）/Born fast（生來迅速）/Stay fast（持久敏捷）/
Andere Smartphone wird im Laufe der Zeit immer langsamer. Mit demMachine-Learning-Algorithmus bleibt die Leistung der Huawei PCs auf demhoechsten Niveau.（隨著使用年限的增加，其他的智能手機的運行速度會越來越慢。配置了機器學習演算法的華為手機可以保持其永遠在最高水平運行。）
這個畫外音，將舞蹈的節拍與手機的性能結合起來，通過隱喻的方式開展傳播，便於全球消費者的認同和理解。
華為P10在德國的視頻廣告也使用了性吸引。畫面中，三個女士在跳舞，舞女的裙子開叉到大腿，但是與俄羅斯的廣告相比，相對而言比較收斂。在孟加拉國的廣告只是上半身，衣服穿的很嚴實，含蓄地通過眼神傳達情感。
總之，華為在品牌傳播中，在應用全球本土化的方式，也揉入了中國傳統文化，體現了中國元素，將全球化、本土化和民族性巧妙結合起來。
（四）通過「華為人」體現華為品牌個性
在「芭蕾腳」廣告創意中，除了從人類普世價值觀切入開展品牌傳播，還有一個重要的創意，就是通過華為人的精神來體現華為品牌的個性。
這種做法在2009年華為參加「北京國際通訊展」的創意中就有所體現。客戶選擇商品或服務時，也希望了解一下這些商品或服務的提供者是2009年，華為公司營銷傳播的立足點從「值得信任的服務夥伴（Huawei，Your Trusted Service Partner!）」轉變為「成功之路，與你同行（Huawei，We are herefor You.）」，旨在通過員工形體表現傳播華為「快速、專業、協作」三個關鍵信息，強調華為的服務將幫助客戶實現商業成功。在拍攝這個平面海報時，從華為各部門精挑細選的員工「模特」共同完成了平面海報的創意、執行。這套由華為人親自演繹的海報在2009年「北京國際通訊展」上一經亮相，就獲得了讚譽。這個平面海報雖然是傳統的傳播形式，但使用華為員工擔任海報模特，更加親切、鮮活，拉近了參展商與華為的心理距離，有助於目標公眾對華為的認知。
（五）善於使用貼近西方媒體的表達方式
華為在品牌塑造過程中，還善於使用貼近西方媒體的敘事方式。以2015年發表在《商業周刊》中文版上的《華為設計之旅》為例[8]。該文雖然描述性強，篇幅雖然比較長，但跟隨作者的敘述，引人入勝，讀者可漸入佳境，領略其中奧秘。除了案例內容本身所要傳達的關鍵信息外，其行文寫作風格可圈可點。比如：使用「華爾街日報體」（簡稱「華體」），從具體的人物經歷的故事入手，具有人情味的同時，給人真實交流的感覺。真正的作者被「隱藏」起來，讀者彷彿和文中人物直接交流對話，還賦予這種對話以「現場感」和「情境感」——如開篇短短四個子「深圳坂田」，介紹了對話的場景。
在新媒體環境下，「華體」有了更靈活的表達方式和運用空間。比如，觀點句不一定放到段首或段尾，即使放到段落中間，通過標註顏色，也容易被讀者快速識別。如果讀者時間急促，瀏覽重點句即可了解主要信息。倘若希望了解詳細內容，可以細讀上下文提供的信息。
中國企業國際化經營過程中，要想將企業和品牌的信息有效傳達給目標受眾，需要把握東道國媒介的規律和讀者的閱讀習慣。這篇在《商業周刊》發表的報道，值得跨國經營的中國企業開展新聞報道時學習。
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【作者簡介】張景雲（1965-），內蒙古巴彥淖爾市人，教授，研究方向：品牌管理，公共關係，傳播理論。
本文發表於《品牌研究》2018年第二期。文中圖片為「雲思考」所加。
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