新商業中的新邏輯

一、優秀與卓越：

兩周前，阿里巴巴開合伙人會議，一個重要的議題是最近集團在KPI設置和績效考核方面碰到的一些問題和挑戰。在激烈的討論中，不斷有人提到大部分企業會怎麼做，阿里過去是怎麼做的，現在的挑戰在哪，等等。會上有一個人突發感悟：優秀是卓越的大敵。這個人是曾鳴。

優秀代表確定性。已經誕生了可供參考的最優解，本質上是在過去的延長線思考未來。大部分成功的做法是怎樣的，我們過去的經驗又是如何，都是在找最佳實踐，而最佳實踐都是被證明了的過去式。有時候有參考作用，同時也會成為想像力的束縛。優秀是一種連續性。

卓越代表不確定性。需要依靠想像力和內心的真實訴求去做選擇、採取行動。「卓越都是事後認定的。」在當時，很多卓越的思考和嘗試都被認為是「不可能」和「荒唐」的。卓越一旦發生，就會變成可供參考的優秀案例。卓越是一種不連續性。

獵豹傅盛曾經拿造原子彈舉例。第一顆原子彈發明之前，這件事能不能做成是不知道的。沒有可以參考的路徑。當別人做出來後，我們再重新造一顆。此時命題的範圍就縮小了，變成了工程性問題，這是優秀。而對造出第一課原子彈來說，是探索性問題，這是卓越。

「提出超常目標，激發出真正的創造力，才能創造不一般的結果。」對企業而言，這樣「超常目標「的提出，依賴於對組織戰略的深刻理解，對資源和當時環境變數的準確把握。有時候也需要冒風險。

二、戰略的有用和無用

企業面臨的市場變化越來越多，越來越快，是主基調。導致這種變化的主要是兩個力量：互聯網和資本。互聯網把一切都連接在一起，資本像血液一樣流動，敏感地嗅到風口。

過去，一個商業機會的窗口期比較長。戰略機會出現，可以比較從容地「搭班子、定戰略、帶隊伍」，之後在這條賽道上奔襲十年、二十年。

現在，很多商業機會的窗口期就是一兩年，甚至幾個月。前幾天，金沙江創投的朱嘯虎說，「小程序給了創業者顛覆巨頭的機會，但流量紅利只有今年一年」。同樣，從2013移動互聯網的開始普及，到窗口關閉，也就兩三年的時間。很多機會都是這樣，稍縱即逝。企業需要不停地捕捉機會，做出轉型和調整，就像給高速行駛的汽車換輪胎，難度很大。

互聯網常常有贏家通吃的現象，頭部以下寸草不生。某種程度上說，卓越才能生存，優秀則不行。需要有堅定的戰略定力，甚至偏執，能看到遠方。要有打不垮的團隊。對內，組織要有很強的學習力，有能力隨時把自己碎掉，然後重建。要有極具凝聚力的願景和信仰。常常需要一個有領導力、有魅力的老大，帶領集體打硬仗。

戰略依舊有用，但是要看得遠、看得透，這是挑戰。

三、對手是誰：

前些天，張泉靈的一篇講演，《時代拋棄你時，連一聲再見都不會說》，被變換成各種版本廣泛傳播。2015年底，財經作家吳曉波在自己頻道的年終秀上有一個論斷：未來五年，中國80%的製造業和服務業將會被強制淘汰。

冰山開始融化。最初的5%融化掉，可能需要十年；之後的80%，卻可能在兩年內轟然倒塌。

我們競爭的對象常常是時代，不是我們所認為的競爭對手。新美大的王慧文曾經說，對手不是美團打垮的，是沒有跟上市場。美團跟上了市場的節奏，成為勝者是個結果。王興則具體拆分了競爭的含義：同向為競，相向為爭。當大家同時面對一個新生市場機會的時候，重要的是對市場機會的理解和把握，而不應當過多盯著對手，這樣動作容易變形。近期滴滴與美團關於外面和網約車市場的較量，才算得上對手之間的「爭」。

有時候，在賽道還沒有完全出現的時候，需要更多同路人一起，彼此扶持和鼓勵。羅胖曾經多次對希望加入知識付費領域的創業者喊話，他認為這條賽道的同行者太少，希望更多人加入。

如同華為的任正非先生所說，華為正在走入「無人區」。其實「區塊鏈」、「新零售」等等很多領域，我們也都是先鋒隊。

此時企業家、創業者，更需要追求卓越，需要對戰略的定力，需要洞悉市場的變化，更需要勇氣和堅持。

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