小米的煩惱 一點財經
左邊是成為蘋果，與硬體公司為伍；右邊是邁向亞馬遜，與互聯網公司為鄰。小米是誰？雷軍該如何定性？
文 |劉煜
編輯 |崔登攀
小米是誰？這是一個非常容易回答的問題，不過怎樣的答案都不對。
可以說小米是一家硬體廠商：到了新品發布季，路邊很難找到沒有張貼小米廣告的牆角，賣場里也會有三五黃牛蹁躚遊走，手中揮舞不同型號的小米手機，身後擁躉甚眾。這是一個硬體崇拜的時代，小米就是那座瑤台，雷軍就是教主。
然而無論是小米，還是雷軍，都不願意將自己的名字寫在硬體的英雄譜上。小米自稱為「專註於智能硬體和電子產品研發的移動互聯網公司」，後綴一定是「互聯網」；雷軍曾同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，沒有一家和硬體有關。
小米是誰？如此看來，外界回答確實很難，眼下這個問題要留給雷軍了。他已經準備好去港交所敲鐘，將答案告訴交易中心投資人。回看這些年小米走過的路，雷軍的答案可能是這樣的。
01| 互聯網的皮，硬體的心
2010年，iPhone完成了功能機向智能機時代過渡的啟蒙。全新的硬體形態、操作邏輯、功能效用，開始重構用戶需求，卻設置了極高的價格門檻。市場需要一款產品，讓用戶找到低成本滿足需求的窗口，小米正是在這樣的背景下成立。
小米手機一經發布，旋即受到了用戶的追捧。總結背後原因時，雷軍認為小米的「互聯網」基因，以及「軟體+硬體+互聯網服務」的「三駕馬車」，是一切的前提。更不能忽略的原因是，雷軍為小米手機配置「發燒級」的硬體，卻制定了「草根級」的價格。用價格優勢置換用戶市場，小米成功開創了先河。
壓低產品的售價，同時穩定市場供貨，解決辦法是向供應鏈「開刀」，在這方面三星是成功的典範。這家公司打通了SoC、存儲、電池、屏幕等眾多環節，將產品成本壓至同行業最低水平，掌控整個手機零配件市場的定價權。
小米是行動派，很快開始效法。2016年，小米控制了富士康的2家印度代工廠，專門生產小米手機；2017年，小米推出首款SoC澎湃S1，投放到旗下中端產品中。目的很明確：小米要儘可能強化對收集供應鏈的中央集權。
由此可見，雖然雷軍強調小米「互聯網基因」，突出「三駕馬車」的重要意義，但是能夠將旗艦配置智能手機的價格，嚴格控制在2000元以內，這才是小米的本事。在逐漸壯大後，小米強化的還是對硬體產品全產業鏈的管控能力——與其認為這是「互聯網思維」，不如說這是對三星模式的延展。
此時，雷軍高舉「互聯網思維」的大旗，不過真正讓他成功的是硬體。
02| 回歸：向死而生
轉折點出現在2016年。
這一年，整個行業清醒地認識到，智能手機的普及時代已經走到盡頭。到了提升單品利潤空間，精耕細作細分市場的時代。vivo、OPPO等廠商們的迅速崛起，在於他們精準定位於年輕用戶的使用需求，且將既得利益與實體供貨商緊密捆綁在一起。一邊對接用戶，一邊對接渠道，走向新時代，也賺得盆滿缽滿。
小米和雷軍都已意識到形勢在變，卻沒有堅定地去迎合改變。這一年，小米發布的產品，只有小米MIX、5S、5S Plus、Note2四款產品稱得上旗艦。由於製造難度過高，MIX未能足量發貨，導致小米頂級產品序列十分孱弱，中高端市場幾近真空。相比之下，紅米3、4、4A、Note4等多款普及型產品的發布，預示小米仍希望繼續提升低端市場佔有率。
這一年的小米手機沒有發燒，普及型產品也沒有提振用戶的購買慾望，於是產品銷量迎來雪崩。各大諮詢公司的市場調研結果都顯示，小米手機的全球銷量未能排進前五，雷軍出席各類活動，更是對此事諱莫如深。這一年，雷軍很少公開發表講話，小米也變得不倫不類。
此時的小米，已經對硬體供應鏈擁有足夠的控制力，市場很少出現詬病小米手機「不好買」的問題。若按此繼續發展，小米可能會開發出高端晶元，或是收購屏幕、存儲、攝像頭模組、電池供應商，不斷提升核心模組的研發實力。有銷量支撐，小米可降低邊際成本，通過更少的成本開發新產品。
不過這樣的話，雷軍「互聯網思維」以及所謂的「三駕馬車」就成了空話。小米之所以與其他手機廠商不一樣，在於其快速發展的過程中，充分調動了線上的資源與數據，徹底盤活了市場。大量用戶通過MIUI接入互聯網，體驗小米服務，利潤空間遠高於「死磕硬體」——這也是雷軍成立小米的初衷。
這一年後，小米調整了方向，真正的「互聯網思維」才有了模樣。
03| 「三駕馬車」換輪轂
2017年，小米開始調整。
vivo和OPPO的成功證明，離開實體店的供給，產品和服務再好也無立足之地。於是在這一年，小米選擇從線上走向線下，試水實體店經營。與其他廠商不同的是，小米在用互聯網的思維觀察、理解與選擇渠道。
雷軍曾表示，小米之家的選址會對標優衣庫、星巴克等快時尚聚集的商區，引導同類型客戶的關注；擺放展品時，會將網路上熱賣的爆款陳列在最醒目的位置，提升用戶消費頻率；小米生態鏈企業的產品也會成為店面內的「常客」，豐富小米之家的容量。遵從「導流」原則，小米充分吸納商圈的客戶，也將線上收集的產品信息融入線下。這是小米從線上的「偏科生」，成長為多渠道並舉的重要一步。
在線上資源上，小米也不再只將互聯網視作銷售與互動平台，而是繼續強化應用對用戶的吸引力。數據顯示，依靠專屬應用商店、音樂、視頻等服務，小米已經儲備38個活躍用戶總量超過1000萬的應用，更有18個應用活躍用戶數超過5000萬。最終小米能否以硬體廠商的身份，轉身化作純正的互聯網廠商，這些應用就是關鍵了。
如今，小米已經擁有一套硬體的骨架，並在通過互聯網的底層代碼，驅動產品的開發。多年前種下「互聯網思維」的種子，如今總算有了模樣。根據雷軍公布的數據顯示，2017年第二季度小米手機出貨量2316萬台，環比增長70%。市場中沒有新技術出現，小米也沒有使用新的噱頭刺激消費。銷量出現如此成長，意味著小米在渠道和互聯網應用環節的儲備，已經積蓄了足夠的增長動能。
此時，小米才真正意識到，更多的小米之家能夠幫助其聽診互聯網的脈搏，更多的服務才能成為其最終實現互聯網轉型的跳板。此時，與資本市場對接時機已經成熟。於是第三季度，雷軍將橄欖枝拋向資本市場。
04| 雷軍的進退
眼下，小米有了幸福的煩惱。
小米已經正式向香港交易所提交了招股書。每天讓雷軍如坐針氈的，還是各方對小米的定性究竟為何——左邊是成為蘋果，與硬體公司為伍，公司估值約為17倍；右邊是邁向亞馬遜，與互聯網公司為鄰，公司估值約為249倍。小米智能手機業務營收805.63億元，佔比超過70%時，會有人相信小米的「互聯網思維」嗎？
如果想讓投資人直觀地相信，小米的身份絕對是一家互聯網科技型企業，至少應該讓這「扎眼」的70%，儘快平衡到50%甚至更低。或許是為了體現這份決絕，雷軍開啟「辭職模式」：他先後辭去了獵豹、YY、金山等多家公司的職位，只為再造小米。
為了實現1000億美元的「估值夢」，雷軍以退為進。或許即便如此，小米還是未能將估值垂直拉升。不過，那又如何呢？現在小米的互聯網基因已經閃光，剩下的就是等待量變到質變的一躍。
05| 結語
創業之初，雷軍始終和用戶站在相同的陣線，在小米論壇和微博圈子游弋多年，才向用戶喊出了小米「為發燒而生」的口號。小米科技副總裁黎萬強在《參與感：小米口碑營銷內部手冊》一書中曾表示，小米公司上下全員，都是論壇上骨灰級用戶，只為讓用戶用到最好用的產品。眼下，大家都穿上了西裝，將過去的影子包裹在商務外衣裡面，已經有些陌生。
雷軍是非常敏感的。他很清楚，現在這個時代，再去舞動「互聯網思維」的旗幟是多麼可笑，再去堆砌手機參數等待水軍的歡呼是多麼無聊，再去經營過去的小米就只能是死路一條。
於是他開始調低小米發燒的熱度，在工業化生產和技術最前端努力尋找臨界點，造就了一個「低燒」的小米。如今看來，「低燒」的小米同樣厲害。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
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