如何成為一位卓有成效的管理者
大學的時候，我常年穩居班級第一，但是管理學是我唯一的一次「滑鐵盧事件」，竟然鬼使神差的掛科了，很久不能釋懷。偏偏後來研究生又選擇了企業管理專業，現在的工作也是管理，有點冤家路窄的感覺。
每當有人問我是在做管理嗎？我總是無言以對：呵呵，準確的說是被管理吧……
此刻我還只是自己的管理者，未來我將努力去踐行「超越時空」的管理大師彼得·德魯克之《卓有成效的管理者》，謹以此文自警。
一、管理的本質：激發善意和潛能
關於管理，我記得最清楚的一句話就是：管理是科學性與藝術性的有機統一。
當時還很懵懂，而當自己工作多年後，終於能夠理解一名優秀的管理者是可以完美的演繹這看似悖論的兩者。
「管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程」。
——管理的定義
「管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的併到處適用的知識；同時管理也是一種文化」。
——德魯克先生
二、誰是管理者
德魯克先生給我衝擊最大的一句話就是「總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者」。
讓人油然而生一種捨我其誰，揮斥方遒的感覺。
不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，也不是所有管理別人的人都是管理者。
如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。
如果主管人員對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，既無責任，也無職權，他們的工作還可以用效率和質量來衡量和考核，那麼他並不是管理者。
三、卓有成效的管理者
德魯克先生告訴我們，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成以下五點習慣：
（一）有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。
無論對於組織管理者還是個人管理者，時間管理都非常重要，這方面的方法論和工具書已是數不勝數，因此不再贅述。
但對於組織管理者來說，很重要的一點是，管理者一定要學會授權，專註於確屬重要的事情，將不必親自處理的事交給別人。
過分集權的結果將是深井式的組織架構、封閉的信息系統，只知發號施令的領導、渾渾噩噩的成員，MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive 相互獨立、完全窮盡）式的團隊早已無法適應當前「錯綜複雜」的局面。
在實際工作中，有許多授權往往演變成把困難留給別人，把責任推給別人，或者是名不符實，毫無信任的授權，最終上司批評了責罰是別人的，上司獎勵了功勞是自己的。讓員工心寒至極。
德魯克先生特意指出「授權」的意思應該是把可由別人做事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。
可能有些管理者還會提出質疑：員工的執行力不夠，我怎麼能夠放心授權?
其實員工的執行力是等於管理者的領導力的。
在日本企業中，領導給員工交代工作任務時，一般需要交代五遍：
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工複述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的複雜流程，員工充分理解做事的目的和方法，才能避免失誤和徒勞，防止「重做」的風險。
在我的身邊，更多的做法是與此相反，這些原本應該提前做的功課往往成為很多管理者在員工做出來的成果與自己的期待南轅北轍之後暴跳如雷時的苛責話語。
其實有時候管理者本身可能起初也並不知道應該怎麼做。
從另一個角度來看，這也體現出有些管理者非常不重視員工的時間，甚至是在浪費別人的時間。
許多管理者實際上意識到了哪些事情會浪費別人的時間，然而卻不敢面對這個問題，生怕因小失大。但也有個別管理者甚至是明知而故意為之。
這種毫無尊重可言的不對等管理關係必將難以持久，也無法取得他人的尊重。
（二）有效的管理者重視對外界的貢獻。
一個總是強調自己的職權，計較個人的得失的管理者，不論其職位有多高，也只能算是別人的「下屬」。
而一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是「高層管理人員」。
對於前者，我堅信，站得越高，風險越大，很可能會跌得越痛。我們無從指責他們，這裡有時代的痕迹，但他們確實已經成為阻礙組織發展和人才培養的絆腳石。
對於後者，儘管仍然會有些很多企業選擇屏蔽他們的聲音，甚至於禁止發聲，但他們才是企業發展的的根基和棟樑。
一個有效的管理者應該常常自問：我可以對組織、社會和人才做出什麼貢獻？
對於一個卓有成效的組織而言，也應該經常自省：我們可以為外部環境提供良好的服務嗎？我們可以為社會做出什麼貢獻？這些話看似道貌岸然，實則是為企業指出一條正道。
企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。
在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。
換言之，組織內部的管理是為了獲得最佳外部效益，組織內部的成果必須通過外部實現。
我們的管理者，常常沉浸在虛幻的成就感中，不願想起或者乾脆就忘記了使命之所在，這是很讓人揪心的。彷彿一艘在大海中行駛的船舶，船長卻不曾發現前方已是風雲涌動，暗礁密布。
因此，一位有效的卓然不同的管理者必然努力去覺察外部世界，不讓組織內部的事務蒙蔽自己，更不會滿足和糾結於今天的視野、今天的優點和今天的成就，他的目光必然聚焦在遠方的未來。
正如德魯克先生所說，一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續後代就算成功了。
有效的管理者，必須能夠關注和覺察到趨勢的轉變。這種轉變本身可能是無法計量，無法界定，無法分類的。但它是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。
有效的管理者，絕不能像和尚撞鐘一樣，以得過且過為宗旨，只顧偏安一隅就可以了。
水能載舟，亦可覆舟。古訓不可忘。
（三）有效的管理者善於利用長處
有效管理者的用人決策，絕不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。
有的管理者可能會覺得別人的才幹可能構成對他本身的威脅，不惜以各種方式貶低和打壓下屬，對其嚴防死守，這種行為不僅是愚不可及，更是有愧職守。
世界上從來沒有發生過下屬的才幹反而害了主管的事。
人非聖賢，有高峰者必有其深谷。用人所長、識人善用是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，更是一種考驗。
除了在擇人用人上，上司也是需要管理的。
上司成功而升遷得快，其下屬也是最容易成功的，因此我們要學會運用上司的長處，助其成功。
要使上司發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
從這方面說，投其所好也是需要的，我們需要探尋上司的習慣和喜好，這樣才能使上司更易於接受我們的建議。
（四）有效的管理者集中精力於少數重要的領域。
首先是堅持要事優先原則。
First Thing First. Do one thing at a time.
盡量避免不緊急和不重要的事情，更多的時間應該放在重要而不緊急的事情上，而不是等到其成為重要而緊急的事情 。
確定重要而不緊急的事情是需要足夠的勇氣的，也是極其困難的。有些計劃在該辦時不辦，日後想要再辦，已錯失良機。
這裡，德魯克先生提出幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
1.重將來而不重過去；
2.重視機會，不能只看到困難；
3.選擇自己的方向，而不盲從；
4.目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
許多卓然有成的企業家的成就，與其說是他們的領導能力決定了最終的成果，倒不如是他們尋求機會的勇氣決定了其企業的成功。
其次，要擺脫昨天。
管理者過去的成功和活動，常常會成為「經營管理上的自我主義的資產」，佔用了組織中最能幹的人才，卻還說那是「值得的」。
無奈的是，一位管理者往往不可能完全擺脫過去，畢竟人總是人，沒有誰能夠預見未來。
但是至少可以把昨天遺留下來的、不能再產生成果的工作盡量減少；至少可以經常檢視一切的方案、活動和任務是否有繼續下去的價值。
正如沒有誰會喜歡文山會海，但現實中偏偏總也離不開它，甚至有愈演愈烈之勢。
會議本是組織缺陷的一種補救措施，卻常常成為了組織不健全的象徵，或是職位結構不當，或是職責分工混亂，也或者信息功能不健全等其他問題。
當然，也不排除還有些管理者會喜歡這種展現權威的最佳時機。因此面對這頭房間里的大象，其他人都默契地選擇了心照不宣。
（五）有效的管理者必須善於做有效的決策。
有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策 。
他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力於找出情勢中的常數。
一位有效的決策者碰到問題，會先假定該問題為「經常性質」。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象這類問題。
因此，其第一步是從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。
比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，不賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計一種也許目前還不存在的大眾資本市場的新證券。
反觀當前社會生活中頭痛醫頭、腳痛醫腳的決策往往會帶來兩種結果：
一種是暫時性的事物具有了永久性。很多早已不適用的管理方法和觀念依然在延續，每個管理者都十分清楚這種方式過時已久，卻出於習慣或者利益使然，而沒有人願意觸碰和改變。
一種正好相反，是朝令夕改。本應長期性原則性的事情卻隨管理者的變更或者其自身的需要而變成了臨時性，比如企業的願景、使命和發展戰略。
另外一個重要的要素是，決策者需要研究「正確」的決策是什麼，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。
人總有採取折中辦法的傾向。但是我們需要知道符合規範及邊界條件的「正確」決策是什麼。決策的選擇，往往並不是「是」與「非」間的選擇，最多只是「大概是對的」與「也許是錯的」之間的選擇。
因此，我們需要反面意見，甚至是有意「製造」互相衝突的不同意見。
好的決策，應以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。
當決策只是眾口一詞的走個過場，便出現了風險越高的決策越不被管理者所歡迎的，或者乾脆直接規避的情景。那麼這個企業離失敗也必將不遠了。
德魯克先生說過，管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司現有資源進行謹慎地冒險，從而確保公司未來的永續經營。
第三遍閱讀《卓有成效的管理者》，我不再是第一遍的無感，而是由衷的欽佩：大道至簡，越是簡單，越是經典。
最後，還想要與君分享一句話，管理不在於「知」，而在於「行」。
卓有成效，必須行在當下。
TAG:愛檬一家 |