獨家解密：千禾醬油的突破性成長之道

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近兩年來，在競爭激烈的醬油市場中崛起了一顆耀眼的新星，這就是四川的千禾味業。

作為一個以添加劑為主營業務的傳統企業，成功轉型為一個品牌化的調味品企業，而且是在巨頭雲集的醬油行業中佔據了一席之地，千禾味業的表現不可謂不驚艷！

經過數年的快速發展，千禾味業2017年的銷售額達到了9.48億元，其中醬油品類的銷售額為5.06億元，佔總體銷售收入的53.38%，而6年前的2012年僅僅只有1.19億元！

自2012年到2017年的六年間，千禾味業連續六年的複合增長率達到了11.58%，其中醬油品類6年的複合增長率更是高達32.14%，食醋品類6年的複合增長率也達到了22.7%！

千禾味業的表現如此優異，那麼其究竟是做對了什麼呢？至匯諮詢通過系統研究，總結出以下七點原因，以供廣大的調味品企業借鑒。

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■調味品商界特約撰稿人｜張戟發自 上海

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前瞻的戰略布局

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千禾醬油的成功，首先得益於其領導者富有前瞻的戰略布局，也就是戰略定位。

2007年，千禾味業在醬油行業內首次提出「零添加」概念，並於2008年推出首款零添加產品——「頭道原香」，由此確立了其拓展高品質健康調味品市場的戰略定位，在其時醬油行業主流價格帶還停留在5元/500ml左右的局面下，大跨度地一舉進入到15元-50元/500ml的價格帶，從現在來看，這一舉動確實體現出了千禾味業的戰略遠見！

千禾醬油將戰略發展定位於高品質健康調味品，至匯諮詢認為影響其決策的因素主要有三點：

1、從添加劑業務受限的角度

千禾味業的主營業務之前一直是以焦糖色為核心，也即其主要的角色是食品添加劑製造商，但是近幾年來焦糖色業務的發展卻遭遇到幾項重大因素的影響：

?1. 老抽佔比減少對焦糖色未來發展帶來制約：

焦糖色的主要用途是給老抽產品上色，但是近幾年來醬油市場中生抽及鮮味醬油的發展非常迅速，而老抽在醬油市場中的佔比卻逐漸下降，這就意味著焦糖色的市場容量也在下降，由此便給包括千禾味業在內的焦糖色供應商的發展前景帶來了極大的陰影，如果不能及時調整主營業務的戰略發展方向，便會危及到企業的生存！

? 2. 下游工廠客戶減少採購對焦糖色業務帶來威脅：

作為焦糖色的供應商，千禾味業的下遊客戶主要就是醬油企業，其商業模式屬於B2B大客戶銷售，決定企業發展關鍵的就在於能否充分滿足大客戶的發展需求。

這種商業模式的特性就是「水能載舟，亦能覆舟」，一個大客戶能夠為企業帶來生意，但其一旦流失，也會造成企業營業額的大幅波動，影響企業的穩定發展。

千禾味業就出現了這種不理局面，在千禾的客戶結構中，海天味業是最重要的採購商之一，但是近年來海天開始自己製造焦糖色，由此自然便會減少對外採購的數量。

2015年度，海天從千禾採購焦糖色的金額較去年同期大幅減少了70.19%，這部分減少的銷售收入為3010.74萬元，占整個公司營業收入的4.83%。

面臨這種局面，千禾味業必須要為將來謀取出路！

? 3. 添加劑業務毛利低制約企業價值提升：

焦糖色是供應給醬油品牌企業的原料，在整個產業鏈中不具有太大的品牌附加值，其毛利率水平受制於下遊客戶的打壓，很難得到有效提升，不利於企業的長遠發展。

相較於品牌業務，作為原料的焦糖色毛利率要低很多，以千禾味業為例，其2016年醬油產品的毛利率為48.76%，食醋產品的毛利率為50.64%，而焦糖色的毛利率僅為25.68%。

2、從差異化競爭的角度

要避免原料業務波動給企業發展造成不利，最佳的方式自然是發展自己的品牌業務，打造出具有影響力的品牌，從而牢牢地掌控市場的主導權。

千禾味業選擇了進入下游消費市場來發展自己的品牌業務，那就是打造千禾品牌的醬油產品。但是醬油市場巨頭林立，競爭激烈，千禾味業要怎樣才能從中脫穎而出呢？

顯然，要和海天、廚邦、欣和、東古這些強大的對手正面搶食，千禾味業當然是凶多吉少，只有避其鋒芒，從細分市場切入，形成差異化競爭，千禾味業才有可能殺出一片血路。

於是，千禾味業選擇了在當時並非屬於主流市場的高品質健康調味品來作為主打方向，那就是零添加和有機醬油，一舉進入到15元/500ml的高價格帶，以此形成了高端健康調味品的品牌形象。

3、從消費升級的角度

儘管千禾醬油的價格遠遠超出了市場主流價格，但是這個決策並非盲目之舉，而是迎合了當前中國消費升級的大趨勢。

近幾年來，國內消費者對於各個行業的產品升級都提出了很高的要求，調味品行業也不例外，在美味之外，營養、健康也成為了廣大消費者購買調味品的重要因素。

在此趨勢之下，純釀造、零添加以及有機等概念的高端醬油開始出現，以迎合消費者的升級需求。

據東北證券資料，醬油行業整體價格帶處於提升狀態，過去國產品牌的醬油產品中價格超過10元的很少，現在湧現很多，甚至出現單瓶價格超百元產品，部分零售價超30元的日本進口醬油，增速長期超30%；反觀1-3元/500ml的袋裝醬油則非常難銷，銷量迅速下滑，醬油產品的升級進入加速階段，2013年以前，居民消費的主力價格帶為5元，2016年則上漲到7元。

更為難得的是，千禾味業在零添加醬油推出之初，雖然面臨著消費者難以理解和接受，但是其卻堅持對消費者和市場進行持續教育推廣，打下了較為牢固的基礎；

後來當醬油行業的領導者也開始推出零添加醬油之時，便迅速引發了健康醬油的熱潮，此時千禾味業自然便順勢迎來了健康醬油的收穫期，取得了領先的市場地位。

據西南證券資料，早在2008年四川千禾開始首推零添加的純糧本釀醬油，由於理念價位超前，一時未能被消費者接受，零添加概念也一直遊離在主流產品之外，期間欣和也推出以無添加為特色的原釀造醬油；直到2013年海天推出主打零添加概念的老字號四大醬油產品，讓零添加醬油高調進入公眾視線，同時，廚邦、古龍、加加也接連推出自己的主打產品。

在此之後，「零添加醬油」作為新品類迎來了爆發的臨界點，各類以「零添加」、「原釀」、「有機」為核心概念的高端醬油如雨後春筍，同時也將醬油的價格從普通的10元以下拔高到10元以上，據統計高端醬油（1升售價16元以上）在整體市場份額佔比超25%。

千禾味業儘管只是區域性調味品企業，但憑藉在零添加醬油市場的先發優勢，從而借勢在高端醬油市場取得了一席之地。

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有衝擊力的價值定位

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選擇高端健康調味品是千禾味業的整體戰略，但是要想要消費者能夠直接地感受到，那就還必須提煉出一個獨特且具有差異化的核心價值定位，這就是千禾味業首次推出的「零添加」概念。

據西南證券資料，千禾味業推出「零添加」醬油，與含有食品添加劑的傳統調味品清晰地分割開來，從配方角度細分創新性地開闢了調味品一個新的品類，而這一品類正恰到好處地「戳中」消費者對食品安全問題擔憂的痛點，成為千禾最大的「賣點」，同時也奠定了其在「零添加」品類中的先發優勢。

千禾將「零添加」這一差異化概念傳遞給消費者，改變了消費者對於基礎調味品固有的印象，率先在消費者心智中樹立起「千禾代表零添加、代表健康」的印象。

然而，如果僅僅停留在訴求零添加、有機等概念，消費者還並不能十分理解。為此，千禾味業找到了一個非常聰明的做法，那就是提煉出了一個接地氣的核心訴求：給家人吃不加味精的醬油！

這句訴求很容易理解，其巧妙之處就在於利用了消費者對於味精的反感（雖然這對於味精來說並不公平，但是卻精準地擊中了消費者的痛點），這在無形中就將整個醬油品類劃分出了兩類：

一類是含有味精的（不少醬油產品上標註的是味精的學名：谷氨酸鈉），另一類就是不含味精的，而千禾正是後者。

這也就像罵人不帶髒字一樣，隱含地告訴消費者：除千禾之外的其它許多醬油都含有味精！

這句話消費者聽懂了！零添加、有機這些概念儘管非常高大上，但是「不含味精」卻是真正具有強大衝擊力的，因為消費者對於味精是有認知的！

在此基礎上，千禾再通過零添加、有機等概念來對「不含味精」提供證據支持，從而讓消費者更加信服，並且也帶動了這兩個新概念的有效傳播。

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巧妙的產品組合

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為了與「零添加」、「有機」的健康定位相匹配，千禾味業自然要通過相應的產品來體現。

不過，企業的戰略定位只是一個源點，最終要將產品成功地銷售出去，還涉及到如何與消費者的消費理念和購買力相匹配。

在這一方面，企業往往容易陷入到一個兩難的境地：

如果所有的產品都是非常高端的產品，那就有可能制約消費者的購買，使得企業的產品有價無市；

而如果所有的產品都是大眾化的產品，那麼又難以體現出企業的高端定位，造成「掛羊頭賣狗肉」的局面，同樣也難以吸引消費者。

對此，千禾味業實施了巧妙的產品組合，通過價格帶上的「高低配」有效地解決了高端定位與大量銷售的完美融合，具體而言就是：

以高端價位的「有機醬油」進行消費心智佔位，充分體現出千禾高端健康的調味品形象；同時以中高端價位的「頭道原香」來實現規模化銷售，在有機醬油的對比之下，頭道原香能夠有效體現出其性價比，從而將健康醬油定位與消費者現階段的購買力有效地結合起來。

目前，千禾味業已經形成高低價格帶有效組合的產品結構：西南根據地市場中低端產品（10元以下）+主流價格帶放量產品（10-20元）+未來消費升級高端產品（30元以上），有力地支持了其戰略的切實落地。

1、「有機醬油」佔位

在千禾味業的產品價格帶組合中，零添加醬油在10-25元，而有機醬油則在30-50元，所以有機醬油所承擔的角色就是為千禾醬油高端健康的定位提供了有力的背書。

據東北證券資料，千禾味業推出有機天元產品來重塑行業的價格天花板，其推出精美絕倫的有機天元禮盒裝，售價499元/套，包含一瓶516ml的有機醬油、一瓶516ml的有機窖醋，從產品品質到瓶身，從陰陽太極的設計到禮盒精緻的包裝，已經不僅僅是家庭調味品，更是極致產品、是藝術品。

雖然這類產品目前有價無市，但是打破了大家對醬醋的認知，不僅打開了行業價格帶的天花板，更進一步強化了公司的高端形象。

另據西南證券資料，千禾味業始終堅持高品質健康調味品的定位，在走出西南區域時主打的都是以「零添加」、「有機」系列的高端調味品，售價均在15元以上，遠超競品平均價格，卡位中高端價格帶，先入為主，在消費者心智中塑造高端形象，藉此拉開與普通調味品品牌的距離。

雖然在四川省內也有中低端產品銷售，但為維護品牌的高端性，並沒有在西南外地區鋪貨，且省內產品結構也在不斷升級，中高端產品佔比穩步提升。

2、「頭道原香」走量

但是，有機醬油的價格帶超出了目前醬油價格帶太多，其所能產生的銷售額還是有限的，如果僅僅依靠有機醬油難以支撐千禾醬油在短期內實現規模提升。

所以，千禾味業重點將零添加的「頭道原香」作為跑量的主打產品，尤其是針對西南地區仍有一半左右低端產品的狀況，逐漸替換為性價比較高的「頭道原香180天」產品。

據華創證券資料，截止2017年底，千禾味業在西南市場10元以上的產品銷售佔比約50%，西南市場以外頭道原香佔比40%，高鮮醬油佔比約15%，有機醬油佔比約10%；此外，2017年千禾零添加產品佔比已超50%，而西南以外市場零添加已佔90%以上，企業的產品結構呈不斷升級狀態。

同時，千禾也靈活地針對區域消費特性來推出細分化的產品，與頭道原香形成區域上的搭配。

據西南證券資料，針對產品理念和價位略超前的問題，千禾味業一方面採取促銷和導購進行消費者教育的方式，擴大消費群體，培養消費習慣，

另一方面則抓住高鮮醬油爆發風口，迎合華東消費者涼拌、點蘸、調味的需求，對標欣和六月鮮，在2016年中針對性推出高鮮醬油大單品——鼎鼎鮮，氨基酸態氮含量高達1.35g/100ml（市場所有產品中最高），口感和鮮味得到良好平衡，而且價格定位在13.5元（促銷時價格低至9.9元），低於市面競品，彌補了整體產品體系中10-15元之間的空白價格帶。

憑藉良好的性價比，鼎鼎鮮單品一經推出就廣受消費者認可，成為華東市場的爆款產品，預計2017年銷售規模達6000萬，佔比將超50%。

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充足的渠道利潤

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從這一點上可以看出，千禾味業的成功確實是有道理的，是按照有效的商業邏輯設計而非碰運氣而成功的。

原因就在於千禾味業清晰地認識到，要想使業績實現快速地增長，僅僅依靠自己是遠遠不夠的，必須充分調動起渠道合作夥伴的積極性，最大化地利用其資源與能力。

而要做到這一點，那就必須給渠道商提供充足的利益空間，這個利益空間包含兩個方面，一是渠道商自身的利潤，二是用於市場拓展的費用支持，只要這兩個條件都能給予充分的保障，那就必然會刺激渠道商賣力地銷售企業的產品。

這種做法可以稱之為「以空間換時間」，企業減少了自己的利潤空間，但是卻可以大大縮短引爆市場的時間，使產品和品牌在最短的時間內獲得市場份額並站穩腳跟，這對於以後的快速發展是極其有利的。

我們通過千禾味業的年報對比發現，2016年千禾和海天的醬油產品銷售均價基本相當，分別為5173.23元/噸和5119.91元/噸，廚邦的醬油產品均價為6048.24元/噸，高於千禾和海天。

這就意味著千禾味業給渠道商留出的利潤空間要遠遠高於其它同類品類，其在渠道中的優勢不言而喻！

據西南證券資料，為更好開拓新市場，千禾味業採用與經銷商共擔市場開發、產品推廣、品牌建設方面的費用，根據經銷商實力差異提供不同的費用和人員方面的支持。

在華東市場開拓中，千禾味業為經銷商榮進實業承擔了KA系統產品入場費、品牌推廣費、產品促銷費等費用，2013-2016年分別支出211萬元、1417萬元、2102萬元，給予極大的力度支持，即使在大型促銷的情況下，經銷商的毛利率也有40%-50%，凈利率則在10%以上，收益相當可觀。

由此，千禾味業在華東市場的銷售收入也實現了快速增長，由2013年的244萬增加至2017年的7483萬元，目前已完成前期市場培育，進入渠道收穫期。

千禾味業為渠道商提供充足的利潤空間和費用支持，極大降低了經銷商開拓新市場前期承擔的虧損風險，運營其他品牌可能面臨1-2年的盈虧平衡期，但是千禾品牌部分經銷商在第一年便能實現盈利，因此經銷商積極性更高，渠道推力更強。

通過給予渠道商充足的利潤來刺激其大力拓展市場，這個道理並不難懂，方法也不複雜，但是真正能夠將其運用成功的企業卻很少。

而千禾味業之所以能夠成功地做到這一點，關鍵在於有效的戰略定位和產品組合，如果沒有定位高端健康調味品，沒有推出高毛利的零添加和有機醬油，千禾味業也是難以為渠道商提供充足的利潤空間。

因此，千禾味業的成功在於從產品這個源頭打通了整個渠道生態的價值鏈，其高端健康調味品的戰略定位，足以支撐從廠家到商家的整個價值鏈都可以獲得充足的利潤空間。

而其它的企業沒有解決源頭的問題，即便知道這種做法也無能為力，所以，千禾味業的成功是戰略上的成功而非戰術的成功，這是非常值得其它調味品企業所學習的。

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差異化的區域運營

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我們在研究千禾味業時有一個深刻的感受，那就是其既有精準的戰略，同時又有靈活的戰術，其市場運作非常接地氣，反映在區域拓展上就是靈活地實施差異化運營，從而取得了顯著的成效。

結合渠道的寬度、長度、密度等綜合因素來看，至匯諮詢將千禾味業的區域運作特點提煉為「多元運作模式」，具體來講就是：針對核心KA渠道實施直營，針對成熟市場實施下沉精耕，針對外圍市場實施大商總包。

通過這套多元模式的有效運作，千禾味業成功在短短兩三年期實現了業績的快速成長，並且在競爭激烈的醬油行業打開了一片天地。

1、針對西南成熟市場

西南市場是千禾味業的根據地市場，採取的運作策略是渠道精耕，目前千禾味業對西南市場已實施產品高中低全價位、全渠道覆蓋，以進一步提升公司在西南市場的產品滲透力和品牌影響力。

據西南證券資料，千禾味業在西南地區的渠道分為兩塊，子公司四川吉恆負責KA超市、主要地方連鎖超市等現代渠道的銷售，其他經銷商負責各自區域和渠道內的銷售，採取的是直營與經銷相結合的模式。

一方面，千禾味業未來將進一步提升商超系統的佔有率和品牌力，主推「零添加頭道原香」系列，推動產品結構升級；

另一方面，則致力於推動經銷商的進一步下沉，以縣為單位設置經銷商，通過中小型商超、農貿市場、副食店和社區小店等零售終端及鎮級批發商等渠道將公司產品呈現在消費者面前。

同時，千禾還在西南地區設置了區域辦事處，對縣城經銷商進行指導和管理，同時協助經銷商進行終端維護、促銷推廣等營銷活動。

2、針對西南以外的發展中市場

在開拓西南之外的全國市場上，千禾味業則採取了不同的拓展策略，首先重點突破上海、北京等一線城市，然後再建立省會城市和重要地級市的營銷網路，加快直轄市、省會城市、計劃單列市及發達地級市市場布局，以點帶面，形成自上而下的品牌擴張。

為了迅速打開外圍市場，千禾味業採取了大商總包的運作模式。

以華東市場拓展為例，自2013年開始，千禾與華東最大經銷商——上海榮進實業旗下匯鮮堂食品——進行經銷合作，授權其作為華東地區（上海、江蘇、浙江、安徽）KA系統、連鎖超市渠道千禾頭道原香醬油、千禾有機醬油、千禾窖醋、千禾有機醋產品的獨家區域經銷商。

榮進實業及匯鮮堂是調味品行業知名且領先的超級大商，其經銷能力強，多個代理品牌表現良好，目前通過20多個單品實現接近6億的銷售額，其代理的眾多產品在上海市場的佔有率名列前茅。

匯鮮堂的核心優勢是強大的銷售團隊和市場推廣能力，其終端導購人員多達700人，主要覆蓋江浙滬地區的現代渠道，如家樂福、大潤發、歐尚、世紀聯華等1000多家KA大賣場，以及聯華、農工商為代表的2000多家連鎖超市，每月有近200萬人次與顧客接觸交流的機會，併產生20多萬人次的成功導購交易。

此外，匯鮮堂還正在籌劃打造一支專業隊伍，主要發力於二三線城市及郊區的傳統小店和加盟超市，並成立了電商部門負責品牌在線上渠道的運營。

在這種合作模式下，千禾味業華東市場的銷售額快速擴張，自2013年到2017年，匯鮮堂銷售千禾產品的金額從244萬元迅速提升至7483萬元，這要換成由千禾味業自行操作，是絕不會取得這種成績的！

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快速地客戶拓展

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企業的增長模式通常分為兩種：外延式增長及內涵式增長，前者包括區域擴張、客戶拓展、新品推廣、渠道拓展等，後者則包括區域精耕、大戶培育、大單品打造、渠道深挖等。

在企業發展的初期，往往以外延式增長模式為主，這樣可以快速實現市場布局，在短期內提升銷售業績，而在市場進入到穩定階段則需要採取內涵式增長模式，以更有效地挖掘市場增長潛力。

在目前階段，千禾味業自然也採取了以外延式增長為主的模式，其近幾年銷售業績的快速增長，正是與其大量增加經銷商客戶密切相關。

據千禾味業年報顯示，2015年公司共有354家經銷商，其中西南以外地區有108家，是西南以外地區銷售收入的最大增量來源，銷售額隨著經銷商數量的增加而迅猛增長。

2013年、2014年、2015年，西南以外區域的銷售額分別為734.25萬元、3152.31萬元、5106.49萬元，占公司調味品總銷售額的比例為3.83%、14.43%、18.93%，2014年和2015年同比增速達到329.32%和61.99%，全國市場開拓初有成效。

另據西南證券資料，千禾味業同步積極開展全國地級城市以及百強縣的招商工作，經銷商數量從15年底的354家增加至2017年底的1000家左右，已初步進入全國90%以上的地級市，經銷渠道初步建成，營銷網路覆蓋面和深入度均有極大提高；2016年新開發了400家經銷商，2017年預計再新增200-300家經銷商，增加100個百強縣。

不過，對於千禾味業大量拓展經銷商，至匯諮詢要做一個重要提示，那就是：千禾味業在快速拓展經銷商的同時，要注意儘快提升整體經銷商的銷售收入水平，把握客戶發展的節奏，在數量增長後要及時轉換進入質量增長階段。

目前，千禾味業的經銷商戶均銷售額已經隨著銷售總額的增長而逐年下滑，2015年千禾味業100萬元以下的客戶數量為269個（總數354個），佔總數的76%，而2016千禾味業經銷商的戶均銷售額僅為96.36萬元，這些數據都反映出千禾味業經銷商質量還並不高，需要進一步加以提升，否則將影響其良性的持續發展。

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戰略性的費用投入

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至匯諮詢始終強調一個觀點：一個好戰略必須是知行合一的！這個意思就是說，只有能被有效執行的戰略才是好戰略，一個戰略在規劃時就必須同時考慮其執行問題，執行也是戰略規劃的重要內容！

千禾味業應該是充分領悟到了這一點，反映在具體方面就是投入充足的人員及資金來推動整體戰略的有效實施，哪怕在短期內出現虧損也在所不計。

通常我們看到的都是企業為了控制費用而與渠道商產生矛盾，但是千禾味業卻是不遺餘力地投入費用來支持經銷商，這充分顯示了千禾味業「首戰即決戰」的戰略信心及決心！

據千禾味業年報資料，以西南以外地區商超渠道為例，其促銷費由2013年的210.83萬元增加至2015年的2101.78萬元，增長近十倍，但同期營業收入也由244.40萬元增長至3850.41萬元，增長15.75倍，公司整體的銷售費用率也因市場開拓力度大而高於其他調味品上市公司。

而在2014-2017年間，千禾味業的銷售費用率分別為15.1%、16.7%、20.2%、18.5%，這主要是由於公司在2013年開始走出西南、2015年開啟全國化戰略而導致的銷售費用率增加；其中，由於擴張前期營銷團隊的構建以及產品的推廣宣傳，職工薪酬、促銷費及廣告費構成了兩大支出。

據廣發證券資料，為打開華東市場，千禾味業前期投入巨大。

2013-2015年，千禾味業向榮進實業支付營銷費用211萬元、1338萬元、1887萬元進行地面的推廣促銷活動，以戰略性的虧損為代價迅速做大規模，導致同期千禾的銷售費用率出現大幅上升。

而在華北區域，千禾味業也效仿華東市場，自建營銷團隊，2016年為100人，2017年則為150人。

針對千禾味業實施戰略性費用投入，至匯諮詢也有一個重要提示：對於貨折形式的費用投入，在市場穩定之後應及時進行調整，避免經銷商截留費用變為利潤，要維持足夠的費用用於市場維護。

據聯訊證券資料，千禾味業對經銷商均採用將銷售費用轉化為貨折（即銷售折扣）形式。

這種形式在市場拓展初期可以有效地激勵經銷商，但是其副作用也較為明顯，尤其是缺乏運營能力的經銷商往往會將其截留為自己的利潤，這就意味著企業用於市場拓展的費用造成了流失。

因此，一旦市場逐漸穩定後，企業就必須及時進行調整，逐步降低直至取消貨折，而將其轉化為具體的市場投入項目來支持經銷商，如此更有利於市場的良性發展。

作者簡介：張 戟，資深戰略營銷和商業模式實戰專家，「鏈式營銷」理論創立者、上海至匯營銷諮詢有限公司總經理、首席顧問，《銷售與市場》、《銷售與管理》、《糖煙酒周刊》、《新食品》等媒體高級專家。著有《引爆市場》、《破譯中國企業戰略轉型成功密碼》。

未經許可，禁止轉載，違者承擔法律責任

作者丨張戟 編輯丨白蔻 統籌丨蟲草

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