戴雨森:為什麼好的產品經理越來越難找?
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戴雨森,2008年畢業於清華大學,真格基金合伙人,聚美聯合創始人。本文為2017年8月27日的演講實錄。
產品經理要轉型和升級
#狹義的產品經理:我聽到很多老闆說,現在好的產品經理越來越難找。 20 年前互聯網剛出現的時候,新技術本身和用戶之間有很大的距離,產品經理的角色是作為新技術和用戶需求的橋樑。十年前招產品經理還要看這個人是不是一個熟練的互聯網用戶,有沒有「網感」。但這是狹義的產品經理。
#普通的產品經理太多:現在,隨便找一個大學生就擁有十年以上的深度互聯網,甚至移動互聯網的經驗。而且產品從過去的 PC 端遷移到移動端的過程中,設計上的發揮空間變小。這時很多原來只做產品細節,或者說做產品設計的產品經理就發現,自己的經驗似乎和一個工作兩三年的年輕 PM 比並沒有什麼優勢。
#我們需要升級:想要做一個資深產品經理,不能只是做產品需求和產品設計。產品經理必須擴展自己的職業技能點,真正的實現「有一個人對所有事情操心和負責」。可以說,做一個好的產品經理和做一個好的創業公司 CEO 其實是有很多相同之處的。
想清楚為什麼創業
#創業要趁早:八年前在斯坦福大家都在討論創業,於是我自己就退學創業了;而現在,當我回到斯坦福碰到當年一起討論創業的同學們時,他們大多已在 Facebook、谷歌等公司就職多年。當然,我們還是會像八年前一樣聊創業做什麼好,但是這時候的他們已經有了孩子、房子、車子、綠卡之類的事情,創業的機會成本已然太高。這就是為什麼我當時要退學創業,因為成本最低,而且嘗試了之後才知道自己合不合適。
#你是否能適應不確定性:常見的情況是早上醒來覺得自己有一個能夠改變世界的點子,結果睡覺的時候覺得這個點子沒有任何意義,公司明天就會倒閉。這種過山車一樣的不確定性是每一個創業者都要克服的。
商業模式
#不要愛上自己第一個想法:第一次創業的人很容易喜歡上自己的想法,總覺得這是全世界最好的商業模式。於是第一不願意跟別人說怕被抄襲,第二不願意改進覺得只要努力就一定能成。但是實際上我們看到成功的創業公司,之前都經歷過無數次商業模式的變化和調整。
#過於複雜的商業模式很難成功:第一次創業時「聰明人」都喜歡把商業模式設計的很複雜。但實際上,商業模式的複雜程度和創業成功率成反比。
(案例)最一開始我們建了「銳游通「,從美國搬運了一個讓遊戲廠商賺錢,用戶賺金幣,廣告商完成推廣需求,聽起來似乎是一個完美的空手套白狼的商業模式。問題是,這個模式真的太複雜,牽涉到五個方面,和每一個方面的談判、對接、整合都是漫長而痛苦的。這個項目上線 3 個月,一個月才收入 2000 塊錢,非常的痛苦。
#簡化商業模式是大智慧:我們回國之後,第二個商業模式就變得無比簡單:每天團購一個爆款化妝品——就有了你現在知道的聚美。一個好的模式往往是參與方不多,並且業務單元非常清楚的。當然簡單的背後是有大量的運營、系統、演算法調度供應鏈去支撐的。但是首先面對用戶和合作夥伴的商業模式一定要非常的簡單清楚。
#莫當喬布斯:力圖一開始就把產品打造的非常完美再上線,是不現實的。
(案例)最初創業的時候我們曾幻想產品一上線就會有 1 億用戶,於是在 6 個月時間裡做了 Anti-fraud、分散式系統,還換了 3 版 UI …… 結果最後上線時幾乎沒有人用,之前做的所有準備都浪費了。在吸取了教訓後,我們立刻轉變了思路,3 天內就上線了中國第一家實物團購網站「團美」。是的,只有三天。
抓住流量紅利
一個互聯網創業公司能不能起來,很大程度上取決於這家公司能不能持續尋找流量紅利。很多產品經理只是設計自己產品的業務邏輯,然而如果從頭做一個產品,也沒有大平台的支持,你就會發現很有可能出現的情況是,花了很多時間做出來的產品根本沒有流量。
這是很多大公司產品經理創業遇到的第一個大問題。因此流量思維是從產品經理到互聯網公司 CEO 的最重要一課。
#流量紅利的形式:我們發現時代的紅利往往以類似的形式重複出現。例如當一個新的平台出現的時候,總會是流量價格便宜的時候,總會是段子手、星座測試、小工具來獲取流量的機會。在人人網上,微博上面,在微信公眾號、小程序等領域,一次又一次地證明了這個規律。
案例:聚美經歷了哪幾波紅利
#第一波紅利:在 2010 年,我們因為快速上線稱為第一家實體團購網站。由於是市場第一,很多導航網站以及推薦都免費把我們放上去。另外我們利用「馬甲號」大規模在人人網上擴散我們的網站和產品,抓住了人人網發展的紅利。
#第二波紅利:從 2011 年開始,我們在電視渠道上發力:比如買下湖南衛視周末黃金檔時間的廣告,並推出「陳歐體」;比如購買春節期間的廣告,利用大家團聚的時機做二度傳播;比如登陸過億收視率的天津衛視求職節目。就這樣,我們抓住了電視平台的流量紅利。
#第三波紅利:從 2014 年開始,國家開始建設保稅區,一下子讓跨境商品變得更有優勢,於是我們快速在鄭州保稅區建立倉儲中心。在巔峰期聚美的單量佔全國保稅區總單量的 50%,快速享受了稅改紅利。
另外在 2015 年下半年,很多互聯網觀察員唱衰微博,我們觀察到女生正在微博上面花費越來越多的時間,並且微博的 DAU 也從持平轉向增長。同時微博商業化初步進行,出現網紅販賣商品的情況。因此我們決定一定要重倉微博,於是投入了大量營銷預算做內容建設,粉絲獲取,以及通過陳歐微博發起微博活動。在這個紅利期,獲取粉絲的成本很低,並且無論是發紅包的效果,還是裂變活動,或者是推商品的流量和轉化率都遠超想像。
然而我們同時也錯過了很多紅利。例如應用商店,以「廣點通」為代表的信息流投放,廠商預裝,以及微信平台裡面的公眾號和微信群這兩大流量入口。我們去抓了,但是沒有抓的足夠深入透徹。這是非常深刻的教訓,如果說在 PC 年代抓住一個紅利可以享受 3 年,那麼現在一個市場機會的持續時間往往就只有半年的時間。
創業公司的開源節流
#不要自己發明「輪子」:對於企業內部系統(比如 BI 工具),公司應盡量使用已有的解決方案,不要自己從頭開發。因為公司自己開發的工具很可能讓老闆、開發團隊、使用者都不開心:老闆覺得投資回報率低,開發團隊覺得又累效果又一般,使用者使用起來不順手。所以專業領域如果有成熟的解決方案能用就用,因為你的目的不是開發這些工具而是使用這些工具。
#專業崗位及時引入專業人才:我們曾經讓開發了倉庫系統的技術合伙人兼職做倉儲物流,但隔行如隔山,後來果然出現了爆倉的情況。於是痛定思痛換了一位亞馬遜的專業人士,從此再無爆倉。
#小地方要學會省錢經營:該花的錢一定要花,相反,沒有商業價值的地方要學會省錢,比如陳歐的名句——「公務艙比經濟艙飛得更快嗎?」正是因為節流,才讓我們僅用 30 萬就把團美做了起來而沒有死掉。
什麼樣的創業團隊會走得更遠
#要有個好「大哥」:很多時候專業、背景的不同導致分歧出現,這時就考驗團隊領袖有沒有一錘定音的能力。雖然領袖風格可能不同,但最終走得遠的團隊一定有一個大家都會聽的「大哥」。我的建議就是「以身作則」,假如你希望你的員工加班,那麼請你先加最多的班吧!
#創業就像過山車:創業的不確定性太強,以至於很多大公司出來的員工反而不好用,因為他們總是尋求一個確定的路徑——顯然創業公司的方向總是在變的,這就要求你要找一批能適應不確定性,隨時轉型迎接新挑戰的員工。你可以試試那些 Poor,Smart,Desire 人才,他們更容易「高效地拚命」。
#寧缺毋濫:創業公司經常面臨的問題是人手不夠。我個人的體會是,哪怕讓團隊靠譜的人先頂上也不要招一個不夠強的人,因為當工作忙起來的時候,一個平庸的人很可能就會一直待在位子上,越來越難以換掉。
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