聊聊在惠普的這些年
幾天前我的一位老同事光榮地從惠普退休，他是1982年2月加入惠普的，一路走來一共在惠普工作了36年零三個月。他不僅是我的同事也是我2002年入職惠普的mentor，在為他光榮退休而送去祝福的同時也不禁感慨一下自已在惠普也幹了15年了。
作為一種回顧，我又翻出多年以前的一本書《浪潮之巔》，特別又看了看其中對惠普的記述。這兩年越來越多的人在感慨外企的時代結束了，往往如果有人在微信群里回憶一下當年的事情，就會立刻引來一眾人的集體回憶。在回憶過去青蔥歲月的同時也對惠普的發展充滿嘆息。作為一個在惠普也待了有些年頭的員工，雖然在惠普巔峰時的30萬僱員里完全微不足道，但是我還是想聊聊自己所經歷的那些年裡的感受。
惠普公司的第一次大分拆我沒有經歷，因為當時的我還在山西的黃土深溝里造橋。有關的故事就只能從《浪潮之巔》這本書里了解一些，其中對於該如何拆分的分析我覺得還是很有意思的。作者當時做了一個表，對比了當時惠普的三個主要業務：
最終的拆分結果，並不是把競爭激勵、商業門檻低且惠普競爭力一般的計算機及外設拆分出去，而是反其道行之。我想當時做這個決定的原因應該是信息時代給所有人所描繪的一副充滿想像的美麗圖景，讓公司高層覺得計算機業務的前景更加光明。這個決策無所謂正確或者錯誤，因為最大的挑戰是企業對未來的規劃及戰略的執行。個人的感覺就是惠普之後的一些列收購與拆分基本失望大於滿意，才是導致惠普現在局面的原因。
當我在2002年加入惠普的時候，惠普完成了當時IT行業最大的併購-180億美金將康柏收入囊中。其實我對當時的CEO菲奧莉娜印象很不好，第一原因是她讓全球所有office都把兩位創始人的畫像摘掉，兩位創始人又招惹誰了？當時我的感覺就是這個女人想改造公司的文化，但是公司的文化要改成什麼樣缺含混不清。第二個原因就是她的個人風格很愛擺譜，當初為了方便乘坐直升機而砍了一片樹林，我看了她在電視訪談上的辯解，總的感覺就是強詞奪理還高高在上。惠普當年收購康柏鬧的是雞飛狗跳，我在沒有入職惠普的時候最大的興趣就是天天看新聞里各方各種搞。等我入職以後，收購已經塵埃落定，很快我就被安排參加了一個雨林計劃-就是HP-UX的工程師學習Alpha True64系統，反之亦然。當時我們得到HP Lab的說法是計劃兩年內把alpha系統的很多牛逼技術會整合到HP-UX里，我們當時還很是興奮了一下，只能說理工男就是單純。果然才過了半年，總部就宣布計劃取消。當時的傳言是說alpha團隊的核心人員都跑路了。當然我想最大的原因應該是系統整合難度太大，投入產出不太合算吧。我對這個併購的想法是持反對意見的，當年的惠普之所以要拆分就是因為產品線太長而主業不突出，合併前的惠普在計算機領域同樣是這個問題-當時惠普除了沒有大型機，其他IT相關的領域都在做。合併康柏並沒有解決這個問題，還導致有相當多的產品線重疊。怎麼看都覺得這筆錢花的不值。而且據說這筆錢原本是打算收購普華永道的IT諮詢部門，結果人家沒看上惠普，所以惠普才扭頭收購了康柏。
當年菲奧莉娜給惠普帶來的另一個負面影響就是奇怪的產品策略。我們作為Unix支持專家跟PC和印表機等部門沒啥接觸，就看著惠普在那些年不斷地推出手機、照相機，好像還計劃推齣電視機。給我們的感覺就是啥玩意兒貼上惠普的logo就可以賣了。這導致的結果就是進一步加長了原本就非常長的產品線，只能說在短期收益和長期收益上當時的CEO選擇了眼前的便宜。
惠普的第二次大併購是2008年花了139億收購EDS，當時的CEO是馬克·赫德。他是一個成本控制專家，接手惠普沒多久就讓惠普的凈利潤顯著增長。但是，所有基層員工對他沒啥好印象，因為成本控制一下子變得很嚴。中國區在他執掌惠普後最大的變化就是孫振耀下課，接手的是從神舟電腦跳過來的PP。當時的感覺就是一朝天子一朝臣，PP來了以後很多惠普老人紛紛被擠兌著走人了。對於面向企業市場的我們服務部門來說，很多優秀的老銷售離職帶來的影響還是非常巨大的。收購了EDS後，對於我們基層員工而言沒有啥感覺。只是後來慢慢開展一些工作之後才感覺到彼此之間有著嚴重的部門牆，以至於我們當時最大的培訓項目也只能在自己部門裡矮子裡面拔將軍，儘管EDS的諮詢團隊其實更加兵強馬壯。特別是曾經一個普華永道的諮詢顧問跟我聊天的時候，斬釘截鐵地說惠普是部門內耗最嚴重的外企時讓我也無法反駁。馬克·赫德時代的惠普成為了全球營收最大的IT廠商，但是背後的問題就是當時的惠普更加的「大而不強」。雖然當時惠普的Logo是「HP Invent」，但是顯然惠普在創新上已經乏善可陳，其中一個原因就是成本控制下研發預算也受到了很大影響。而早年的惠普則是一個典型的創新型企業，因為70%的營收來自於近兩年才開發出來的新產品。反觀2008年的惠普，除了推出刀片伺服器就沒有啥特別新鮮的東西。
惠普的第二次拆分是2015年的企業業務與個人業務的拆分，HP變成了HP Enterprise和HP Inc。主持這次拆分的CEO已經變成了Meg，這是一位讓人尊敬的女士。我尊敬她不在於她以1美元年薪勇挑惠普的重擔，而是她很利落地完成了對李艾科主政的撥亂反正。我們作為企業集團的一部分在拆分到HPE後，又進一步走上了中國特色的道路，2016年HPE中國區的企業集團加上杭州華三打包與紫光成立了合資公司而且紫光控股51%。惠普作為中國的第一家外企，在30年後又成為了第一家嘗試國資控股的外企。其後IBM等外企也紛紛開始了類似的運作，於是引來大家都在感嘆外企時代的終結。
總體回顧惠普的這些年發展，我對這幾位CEO的評點大致是這樣的。
1.菲奧莉娜讓惠普迷失了方向，作為一個體量巨大的IT企業，如何解決「大而不強」才是最重要的問題。因為惠普在所有的戰線上都有一大堆極具挑戰的競爭者。即便惠普的印表機業務是全球老大，也不得不面對一個現實就是很多核心技術來自日本企業，甚至很多高端產品就是直接貼牌日本的產品。從這個方面看當初對康柏的收購就顯得很不適宜，如果當時把EMC收購了也許會更好。
2.馬克·赫德給惠普下了猛葯，導致最後自廢武功。馬克·赫德是華爾街眼中成功的CEO，因為他讓惠普成為第一個營收破千億美金的IT公司。但是，他在讓股東滿意的同時也在斷送惠普的未來。因為成本嚴格管控之下，惠普的產品研發受到了極大的局限而且也沒有很成功的產品收購。使得惠普在之後的雲計算、大數據、移動互聯方面無所作為，而在各條戰線上與無數競爭者血拚惠普的老本兒。
3.李艾科就是一個跳樑小丑，雖然只幹了半年多卻讓惠普吃錯了葯。他一來就宣稱要把惠普改造為一個軟體企業，而且莫名其妙地在一款產品不成功後就直接砍掉了Palm和WebOS，直接讓惠普個人市場在移動互聯網領域出局。惠普不是不想做好軟體，但是公司的硬體基因太強，導致很多好軟體就算收購進來也發展不起來。李艾科異想天開地想一下子就把惠普做成一個軟體公司就是痴人說夢，所以很快就被董事會踢開。（惠普董事會當時也成了業界的一個笑話）
4.Meg臨危受命後提出「Back to Basice」的理念對惠普而言是正確的，因為必須要正式惠普深厚的硬體公司基因。此後Meg雖然帶領惠普成功地收購了3Par、vertica等產品，但是此時的惠普已經是積重難返。再加上Oracle跳出針對安藤平台搞事情，導致惠普在企業高端市場更加舉步維艱。因此，最後惠普的一分為二從大局講是正確的，因為惠普在艱難時刻是很難在多條戰線上同時跟別人競爭的。此後，HPE進一步把EDS和軟體分別拆分出去，只能說是壯士斷腕啦。
惠普85年在中國成立第一家合資公司，開啟了中國的外企時代。能夠進入外企就意味著待遇優越而且工作體面，我當初為了進入惠普也是卯足了一股勁。當時的外企與國內的其他企業相比，企業文化上更加人性，制度、流程更加成熟，而且掌握了當時業界的主流技術潮流。作為一個外企的員工，個人的感受就是工作環境很舒服、而且老闆對員工的培養很積極。相比於當時國企的論資排輩風格，外企更重工作成績，讓人相信只要我專業能力強就有前途。而惠普之道對每個人的影響也是潛移默化的，但是隨著外界競爭的加劇和企業運營的壓力加大，很多理念在業績衝擊下逐漸被淹沒了。大家也開始覺得外企越來越不好混了，工作也越來越不好乾了，自己越來越淪為為公司壓榨的苦工。隨著移動互聯時代的到來，業界最先進的技術與理念也慢慢轉移到了後起的互聯網新貴手裡，外企的好日子就越來越少了。在新的時代下，曾經的外企經歷更多地變成聊天的談資和情懷的追憶。人總是要隨著時代的潮流而改變的，所以外企的日子值得懷念但是今後的道路還要自己去改變和追求啦。
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