FOF銷售：國君26億 vs 中信80億，其實都是小兒科
在競爭激烈的證券行業保持優勢
除了不懈努力，更要不斷創新
資管新規下的財富管理如何轉型？
本文是『行家·說』營業部發展系列第3篇，喜歡的點個贊再走吧！
首
先回顧下上期推文《資管新規後的證券營業部發展之路-貳》，文中給出了結論：證券營業部是公司經紀業務的落地平台，突破取決於公司零售業務的方向和力度。而好的公司平台一定具備兩大特徵：一是具有好的移動互聯網平台APP，二是有較強的綜合金融服務能力。
這裡有個小插曲。文章出來後，立刻得到了不少新朋舊友的點贊。但是行家哥哥看到推文就咯噔一下，文中段落標題竟然有個小錯誤，將「PB業務」誤為「FB業務」，好在後面文字沒再犯錯。自打北大校長校慶念錯了演講稿，這年頭錯別字可是沒文化的表現，難堪啊！不過行家哥哥很快找到緣由了：是小編妹妹的錯！而且錯的竟然也不是沒有理由，那就是小編妹妹也是北大正宗的全日制畢業碩士（這個歡迎來大家來校驗），受到了校長錯誤的嚴重干擾。這樣看來，北大校長的小錯誤是絕不能輕饒的，否則會影響一大批有志青年的！
1
賣產品，誰與爭鋒
言歸正傳，上期我們聊到了證券營業部零售業務的突破口，按順序也該聊聊財富管理業務了。
有人說了，財富管理業務不就是賣產品嘛。好吧，那麼我們先從產品銷售說起。
今年以來，有股產品銷售的新風悄悄興起，這兩天，朋友圈裡儘是國軍（抱歉我筆誤下，你應該看得懂）的紅色海報：熱烈祝賀國泰君安全明星FOF成功突破26億元！
哇塞，26億元啊！一單私募就是賣了2.6個億，也可以拿出來溜溜了。看人家這牛氣，服啊！
不過中信人可不服了，早在3月份，中信證券就推出了集合業內六大知名私募基金經理的FOF基金，而且一口氣賣了80億！哼，賣產品，誰與我爭鋒！
不過行家哥哥覺得，券商實在沒資格在產品銷售這點小成績上吹牛了。老大哥銀行的銷售能力自然是沒法比了，即便是相比第三方理財機構或者互聯網銷售平台這些後起之秀，券商在產品銷售這條路上走得著實不算輝煌。私募賣不過諾亞等三方機構，公募賣不過天天基金網等互聯網平台，這是眾所周知的事實。
有券商說了，產品銷售算什麼，我們比拼的是財富管理能力，是資產配置能力。行家哥哥在券商賣產品方面的「售齡」也在十年以上了，平心而論，產品銷售券商沒啥優勢。所謂的資產配置式財富管理更是永遠在轉型路上，沒太大進步。
這兩年財富管理沒整明白，券商又紛紛折騰起了機器人理財的智能投顧，彷彿機器人可以幫助我們成功進入財富管理時代似的。
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券商財富管理轉型的三個案例
其實，早在2002年前後，隨著國內推行浮動傭金制，不少券商已經意識到通道服務遲早會走向末路。美國券商走過的財富管理轉型是國內券商的學習範本，當時就有不少券商喊出了財富管理的口號，其中以被偉海創始人胡海稱之為「成功的失敗」的轉型案例的大鵬證券FC模式最為出名。（關注偉海精英，回復【偉海報告】查看存檔文章。）
當年，大鵬證券創始人徐衛國為了學習美國的財富管理模式，先後派出了兩批人深入美國學習，最後確定了「美林+愛德華瓊斯」的模式，在公司內部引進美林證券的金融顧問（FC）體制，並聘請香港專家主持產品開發，據說這種模式至今還被人津津樂道。但是，隨著大鵬證券的倒閉，其財富管理轉型自然也是無疾而終。
國內另一家一直堅稱自己是財富管理模式的券商是出身豪門的中金公司，其分支機構早早的就確立了歸屬公司財富管理部管理。早先的中金公司制定了極高的個人開戶門檻，500萬以下炒股零售客戶基本不接，打造了貌似高端神秘的研究服務體系。但是服務方向主要是依靠在個股推薦上的獨樹一幟。可惜，門檻過高反而錯失了零售炒股客戶大發展的機遇，零售業務上總體一直表現平平。
2008年市場回調之後，中金公司開始逐漸融入到金融產品的引入、創設和銷售上來，客戶門檻也逐漸降低，服務模式逐漸向歐美財富管理靠攏。不過中金與另一家行業大佬中信證券來比，差距就非常明顯了。
印象中，中信證券的經紀業務開始變得強大是在收購了萬通和金通之後。一口氣可以賣80億全明星FOF的中信證券，其實並非一炮走紅。在私募產品銷售上，中信一直是在行業內遙遙領先。
行家哥哥覺得，中信證券的成功，最為重要的原因是，將傳統券商內部的體制內外營銷人員統一為客戶經理，統一為一套績效考核體系，同在公司經紀業務這條線建立起了完整的客戶經理績效考核體系，將產品銷售指標重點納入人員考核，並嚴格考核。而要做到這點，對於絕大部分券商來說，並非容易。
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誰最接近美林模式？
說起來，券商財富管理轉型似乎還是有不少亮點的，但是這些亮點與銀行比較起來，真是小巫見大巫了。
以私人與財富管理業務（以下簡稱私財業務，私人銀行業務可以理解為更高端的財富管理業務，美林證券也有類似分法）為例，最牛的招商銀行最新私財客戶數已經超過6萬戶，私財管理規模超過1.9萬億。行家哥哥默默的對比了下券商的數字，這得相當於多少家券商數據的累加？
券商的數字咱就不亮了，也不能太漲人家志氣，對不？不過一定得研究下，為啥連財富管理券商也搞不過銀行？
當然，首先要歸因於銀行的基礎客戶數量過於龐大。但是行家哥哥不僅這麼看。就全球範圍來說，財富管理最成功的模式顯然是美林模式，而在中國，最像美林模式的財富管理轉型則是招商銀行。
不同於交易通道服務，銀行轉型財富管理模式起碼沒有監管障礙。事實上，差不多十年前，銀行也紛紛開啟了私人銀行和財富管理模式的探索，而招行更是一騎絕塵，原因何在？
在《招行私人銀行這十年》這篇文章中，披露了成功的秘訣：招行引以為豪的「1+ N」專業投資顧問模式。這篇文章行家哥哥看了好多遍，也和招行的朋友私下交流了多次。研究透了之後，行家哥哥是倒吸一口冷氣：原來國內最像美林式財富管理券商的是招行，而不是各家券商。
來看文章對招行1+N模式的報導：
私人銀行對於人員的重視與培養，直接投射在招行引以為豪的「1+ N」專業投資顧問模式上。從籌備開始，通過對外調研與學習，招行私人銀行便制定下了非常清晰的專業定位：打造投資顧問的差異化競爭優勢，要做最好的財富管理方案的提供商。
而所謂的「1+ N」中的「1」就是一位資深、專業、穩定的私人銀行客戶經理，一對一地服務每個私人銀行客戶，「N」 就是指每位私人銀行客戶經理身後，都有一個資深的「投資顧問和產品專家團隊」做支持。他們由招行全球招募，團隊中的每一位，都是證券、基金、保險、法律、稅務等行業的資深專家。透過他們，是後面強大的私人銀行後台支持，可以調動整個招商銀行的資源。
相比起培養私人銀行客戶經理，如何找到這個「N」更加迫切！私人銀行部的標準是，投顧首先得是專業財經院校畢業的科班出身 ；其次，要有幾年客戶服務經驗；最後，性格上還要比較沉穩、肯鑽研。符合這幾個條件後，再來進行「魔鬼」培訓。
稱作「魔鬼」培訓一點不為過。因為很累很殘酷。兩個月時間，每期只有三四個學生，卻有十幾個老師輪訓「轟炸」，每天白天上課、演練，晚上看報告、寫報告，第二天一早彙報報告。由於要看全球市場，有時差，經常晚上只能睡三四個小時。有一位投顧在結業考試的時候感嘆自己「睡得這麼少居然也能撐下來」。最後要嚴格考試，合格了才能上崗，上崗了以後還要定期持續再測試。考試不過關的，回爐再訓……就是這樣反覆錘鍊和鑄造，才慢慢打造出這支隊伍。
「招行從 2008 年開始培養投顧，到現在這支隊伍已近百人。大家都是鉚足一股勁，更是下了笨功夫、苦功夫，一點一滴的積累。才培養出中國第一代私人銀行投資顧問。」招商銀行私人銀行部總經理王菁回顧道。
投資顧問在分行發揮了重要的作用，他們和總行的產品專家一起，有效地支撐起招行私行業務的「1+N」服務模式，支持客戶經理給客戶提供專業服務。難怪，由著名財經媒體《福布斯》每年舉辦的「優選理財師50 強」中，來自招行的團隊連續多年遙遙領先。自信、專業、訓練有素已然成為這一精英之師的 Logo。
投資顧問服務的專業能力的建立需要一個長期培養的過程，需要大量的資源投入，可謂慢工出細活，但是一旦建立，就很難被競爭對手模仿。
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組建「1+N」投顧團隊
行家哥哥曾經去過美林。美林在全球有16000名FC，但是這些FC其實只是客戶經理，他們所需做的事情就是積極保持和客戶接觸溝通，從而了解到客戶的需求和風險偏好，並將這些數據導入到系統里。在美林，真正提供專業配置建議的絕非一線的FC，而是總部集中打造的數百名總部FC。招行這一模式極其類似美林。
於是，關於財富管理轉型的第一個結論來了——
結論一：最成功的財富管理模式轉型需要組建一支「1+N」投顧服務團隊。
所謂的「1+ N」中的「1」，就是一位資深、專業、穩定的客戶經理，一對一地服務每個私人銀行客戶。「N」 就是指每位客戶經理身後，都有一個資深的「投資顧問和產品專家團隊」做支持。
凡是與招行私人部接觸過的人，都有一個明顯的感受：太專業了！行家哥哥不止一次聽到私募大佬感嘆，招行私行部往往比證券從業人員還要專業，顯然這些人員就是經受了「魔鬼訓練」的「N」。
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打造類似TGA的平台
招行還有個成功的原因，文中也有提及，我們來看以下文字：
「以客戶為中心」說易行難。首先，你要了解客戶，他的性格特點、風險偏好、投資經歷等。據此，才能知道客戶的風險底線在哪裡，財富目標是什麼。但是，這個過程卻是最費工夫的，需要不斷地引導客戶，甚至是「教育」客戶。
私人銀行部研發了第一個工具——KYC（Know Your Customers）地圖。最後呈現在客戶面前的，或許只是薄薄幾頁問卷，但這背後資料庫的建立與完善卻耗費了無數心血。
事實上，國外的客戶已經被很多銀行多輪教育過，他們很清楚自己的風險偏好，但國內客戶沒有這個概念，有時候在回答問題時常常會產生一些匪夷所思的答案。比如，有的客戶期望收益盡量高、風險盡量低，這顯然不符合經濟學規律。所以需要通過各種途徑，慢慢地去影響客戶。
有了對客戶的風險屬性和財富需求的深入了解後，接著便是做資產配置。私人銀行部獨立自主研發了第二個工具——GAAS（Global Asset Allocation System）全球資產配置系統。採用 VaR 等金融工程工具，用定量的分析模型，幫助客戶度量資產組合的波動風險，在充分認知投資風險和收益的前提下，幫助客戶作出理性的資產配置和投資決策。
看到沒有，技術工具平台對財富管理轉型實在太重要了。這很容易讓我們想起美林證券的TGA平台。
在美林證券，一線的FC只需要將客戶的相關資料輸入TGA平台，客戶的財務計劃書就可以在短時間內由總部研究部門製作完成，金融信息資料也由總部的研究機構收集製作後存放至信息平台，通過TGA系統傳遞給FC。美林的FC可以通過TGA系統查詢到所有產品的評級，不用去閱讀長篇大論的投資研究報告，從而保證了FC在最短時間內將產品的評級資料傳遞給客戶。
美林要求FC為客戶提供的任何投資建議，都是TGA系統內公布的代表美林整體研究結論的觀點，不得擅自為客戶提供自己的個人建議，否則將被懷疑個人意見背後的動機而被調查。
招行這幾年持續加大IT投入，充分利用金融科技技術，在類似TGA平台的打造上一直不遺餘力。
於是，我們可以有第二條結論：
結論二：財富管理轉型需要公司總部有強大的投研技術平台提供給一線FC全方位的、及時的資產配置，財富管理轉型需要技術賦能。
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中國的美林券商何時出現
限於篇幅，今天該收尾了，其實行家哥哥還是有些意猶未竟。比如，招行的財富管理轉型就沒有弱項？券商如何可以發揮資本市場的專業優勢呢？行家哥哥一直也在想這些問題。
招行在私財業務上一直是以線下為主，沒有很好的和其強大的APP對接，這點很可能是其弱項，未來顛覆者有望從這裡突破。
券商一直進步緩慢的根本原因還是在於行業整體力量偏弱，基礎客戶資源過少，但是如果未來行業進一步的整合，特別是在外資券商加速進入的背景下，能不能形成若干個依託金融控股集團下發展的證券公司，既解決基礎客戶的問題又打破產品來源的局限，那個時候會不會出現中國的「美林券商」？
以上說了那麼多，各位可能又要說，你怎麼說的全是公司總部的事啊，營業部該怎麼做呢？是啊，確實很遺憾，如同上期推文所說，零售業務轉型突破關鍵得看總部，證券營業部作用甚小。
好了，最後再來簡要總結下今天對於券商轉型財富管理的兩大結論：
一是打造1+N的投資顧問體系；二是需要強大的技術賦能，打造集中的資產配置建議支持平台。
下期我們來聊聊PB業務，下期見。
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