謝堅：HR如何走進核心決策層？
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紅星美凱龍家居集團總裁謝堅將在5月17日在南京召開的「CCFA新消費論壇--2018中國連鎖企業人力資源峰會」上分享《企業活力再造--重構企業基因，再創商業奇蹟》。更多精彩內容，請關注文章下方的大會信息。
作為一個人力資源從業人員，我常會被問到一個問題：HR職業生涯發展的最終頂峰是什麼？
在我看來，無非是以下三種路徑：
第一種，擁有優秀的專業和技術，同時在組織內部擁有良好協調的能力，在一個企業里作為HR一直干到退休。
第二種，自己開創一家管理顧問公司，成為一位人力資源領域的專家。
第三種，成為整個公司的CEO或者總裁。
無論你選擇哪一條道路，其實都有一個共同的問題擺在我們面前——HR應該怎樣發揮我們的影響力？我們怎樣走進到核心決策層？我們怎樣與公司的最高層一起共事？
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尷尬的HR
管理諮詢大師拉姆·查蘭曾在《分拆人力資源部》一文中，尖銳地批評很少有CHO 「能像CFO那樣，成為優秀的董事會成員和值得信賴的合伙人，並憑藉他們的技能，將員工和業務數據聯繫起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，並為企業戰略提供人才方面的建議。」
基於這一觀點，我問過許多企業家一個問題：「是否要炸掉人力資源部？」，他們都給出了相似的回答：「不要炸掉人力資源部，人力資源很重要」。而當我問這些企業家和老闆，你們公司最寶貴的資產是什麼？他們的回答也是驚人的一致——「人」。
雖然「人」在公司內是如此的重要，但是當你去觀察，人力資源第一負責人在公司排名第幾位或者薪酬在第幾位？答案卻令人沮喪，有第七、第八甚至十幾開外的……
另一個故事也能證明HR在現代企業中的尷尬地位：戴維·尤里奇有一次在講座時問在座的HR們，你們誰被邀請參加公司的戰略會議？見舉手者寥寥無幾，尤里奇語重心長地說，你們先要爭取到參加戰略會議的機會，才能有發言權。
為什麼會產生這樣的現象？
我曾組織過一個調研，問題是：「歷史人物中誰最像HR？」
負責HR 的HRD、HRBP、HR最高領導者的回答最多都是毛澤東、劉邦甚至是康熙，都是帝國一把手，但這些人物都是HR嗎？於是再問負責「帝國」的企業家，他們的回答是蕭何、管仲還有任弼時。
由此大家可以看出HR與企業家眼中HR的落差。
簡單來說，所有組織都一定會把「人」作為公司最重要的資產，這是「人力資源」。但是「人力資源部」真的能承擔這樣的職責與使命嗎？我們常聽到員工在抱怨這樣一個事，你們幹人事的，一天到晚不幹人事，不說人話。假使HR只停留在人力資源的三駕馬車、三驅動，而不圍繞著業務的需求去辦事，就會陷入「為了做好而做好、為了卓越而卓越」，這並不是業務所需要的價值。
這就是每一位HR需要思考的問題：為什麼我們不能從CEO的角度去思考問題？
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HR要有 CEO思維
其實，企業關鍵是做兩件事：一個是經營、一個是管理。「經營」即是搞定顧客，把有效的資源做有效的整合滿足用戶、顧客的需要；「管理」即是搞定員工，最核心的就是人力資源管理，人力資源管理是企業管理的代名詞。這兩件事中人力資源團隊至少承擔著組織50%的責任與使命。而且搞定顧客的人，就是那些由HR負責搞定的員工。因此，歸根結底經營和管理都是一件事：就是HR在做的事情。
我們常常聽見自己的HR說「老大不夠重視HR，他們會不會不懂HR」。
但「老大」真的不懂HR嗎？不懂HR就不會湧現出原惠普總裁孫振耀、思科林正剛、GE韋爾奇等這樣的人物；不懂HR就不會在回答「HR像哪個歷史人物」問題時，答案都是各個組織的「一把手」。
問題的關鍵其實在於HR不具備CEO思維。簡而言之就是「三個梗」：
第一，HR過於注重舞姿，踩不到CEO的步點--難以成為舞伴。
第二，HR聽不懂CEO的講話內容--揣摩「聖意」工作被動。
第三，HR跟不上CEO的變化速度--格局不夠難以適應，往往只能夠畫蛇添足、刻舟求劍。
HR應該怎麼做才能走進舞台中央呢？總結下來，要分三步走：第一步，成為業務夥伴；第二步，成為專業顧問；第三步，成為公司的升級先鋒。
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成為業務夥伴
我在跟很多業務領導們溝通時，總會問「你們最需要HR做什麼？」他們都跟我說公司的HR體系不夠好，能否建立完善、龐大的人力資源管控體系。於是我們第一時間著手重建和優化人資體系，卻發現成套的成熟體系太多，卻都無效於助力業務部門的業績，這是為什麼？
通過反覆地論證調研後發現，人力資源體系的根本問題在於「自娛自樂」，無法切實支撐業務成長，無法助力實際產出。對業務的支持不僅僅是建立龐大的部門體系，HR更需要做的，是忘記自己的專業。
每一位HR都要記住三句話：天天坐在辦公室的HR是在「耍流氓」；不知道我們的最終消費者在想什麼的HR是在「耍流氓」；判斷你的HR工作做得是否出色，只需要參照一個指標--你的業務領導在一年的工作時間裡有多少事情找你協助。
做業務夥伴意味著HR要學會業務語言，了解業務的最大價值是什麼，尋找業務領導的特質與痛點是什麼。
因為不懂業務，很多時候HR在參加業務會議時只能扮演沉默者的角色，他們無法參與其中，無法輸出專業，無法與業務領導在同一陣營。所以戴維·尤里奇提出「HR要做轉變了，要從『保姆』轉變成『合伙人』」。
我們發現，傳統HR的思維和業務領導的思維方向是正好相反的。以招聘為例，高管與HR對崗位匹配的關鍵因素關注度不同，如下圖一。
圖一：高管與HR對崗位匹配的關鍵因素關注度
業務領導關心的是這個求職者的關鍵talent能否適應崗位，能否幹得出實際業績，但是HR琢磨的是這個求職者的過往經歷與求職動機，這種思維錯位簡單描述是：HR在研究求職者的「三圍」，而業務領導在看求職者的「氣質」。如果HR依舊固執地按照自己的思維，理所應當地以為業務就是該這麼辦的，那對於業務負責人來說，當然會覺得你是在添亂。
所以HR不應該整天琢磨工具與模型，應該抬頭看看這個「人」是怎麼回事，應該怎樣管理你的夥伴，怎樣管理你的上司。簡單地說，需要做到這四點：要敢於表達並堅持自己的意見；老闆也是人，要洞察老闆的痛點；與「狼」共舞，音調準確，舞姿合拍；最後，做到「喧賓奪主」，有效地去影響上司。
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成為專業顧問
業務領導開始信任HR之後，怎麼才能持續得到信任？怎麼才能影響我們的員工，並讓員工也能信任HR，而不是說HR「不做人事，不說人話」呢？
這就是第二步，HR要做專業顧問。我們可以不做「李雲龍」，但是我們要把自己變成會開槍會打戰的「趙剛」。HR不需要改變「李雲龍」的基因，要做的是戰前鼓舞，戰後療傷，這就是HR的專業價值所在。
那麼，專業顧問到底意味著什麼呢？
其一，你懂人性么？你知道每個領導和員工在琢磨什麼嗎？
其二，你懂政治嗎？ 我們看過很多BAT的故事，但是別人的玩法一定適合你的公司嗎？你有支持這些業務發展的人文土壤嗎？
其三，你懂財務嗎？如果一個財務報告給到你面前，你能分析是哪個環節出問題了嗎？診斷清楚這些問題以後，又能否推出解決問題的方案？
這三個問題要求HR要具備診斷業務的能力，做好人才規劃；具備預測企業經營結果的能力，有怎樣的人就有怎樣的經營結果；為企業打造強有力的招聘能力，這比人才培養，團隊建設更重要；具備匹配各類人才至關鍵崗位的能力，因為企業間的競爭本質是人的競爭。
人力資源行業有這麼一句話，一流的企業人是被發現的，被放在合適他的崗位，二流的企業人是被培訓出來的，三流的企業人是被流程管理起來。
你有了你的專業，你才能得到你的業務領導的持續信賴，你才可以慢慢地參加到高層會議，搶到麥克風發言，寫進會議紀要。
HR如何做到管理專業？應該堅持四點：第一，不忘初心：擁有理想、價值觀、風格；第二，寵辱不驚：當「票友」不當「名角」；第三，發掘、打造並加強自我核心競爭力；最後，信譽是真：信譽有多大，可調動的資源就有多大，可擁有的權利就有多大。
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成為升級先鋒
大家都知道，社會的變化已經越來越快，HR如果僅僅滿足於專業顧問這個角色，是否能跟上組織的變革？
答案是否定的。
借用陳春花老師一句話，沿著舊地圖永遠找不到新大陸。2017年，我們消費者變了：更自由、更追求品質、更追求個性化；員工變了，90後新生代員工逐漸成為工作主體，他們獨立自主，產生員工創客文化；技術變了，人工智慧時代來了，數據化、演算法、智能化充斥在我們身邊；人力資源職能變了，許多人力資源跨界新職業誕生了：人力資源總架構師、人力資源產品經理、人力資源大客戶經理（SBP）等等，如下圖三：
圖二、人力資源跨界新職業誕生
此外，人力資源三支柱開始崩塌，BP拉動COE趨勢明顯，SSC開始外置；最後我們組織也發生了變化，出現諸多的組織結構：扁平化/網狀結構；小組織化；合夥制；無邊界/內部人才集市；大企業平台+小公司精神等等。
在組織變革方面，我的建議是學習軍隊，軍隊的作戰方式在面臨不同敵人時是不斷變化的，所以面對未來企業的千人千面，未來組織一定是小組織化，這是一種最容易創新的組織模式。如下圖四。
圖三、小型作戰單元屬性
大數據已經改變了智庫模型，未來大數據沉澱後，HR們要學會從大數據中進行預測。數據化人力資源管理是大勢所趨，目前基於演算法的精確匹配已涉及到HR領域的方方面面，包括招聘、培訓、績效、福利等各個領域，以谷歌人力資源部People Operations(POPS)為例,它已在公司內部建立了多個數據收集平台，藉此觀察員工的工作習慣、日常行為等，以實施更好的人力資源管理舉措。
此外，我們看到很多企業開始利用智能技術如增強現實（AR）和虛擬現實（VR）提高求職者體驗，讓應屆生提前了解入職公司後的企業文化與環境，以及讓培訓更具有吸引力。比如，英國軍隊在招聘過程中使用VR技術；通用公司打造了一間可參觀的虛擬辦公室；GE在校園招聘上運用VR技術，讓學生戴上頭盔參觀公司石油和天然氣回收設備等等。
事實告訴我們，在人工智慧時代，HR的功能已經發生了極大的變革。總結如下圖五：
圖四：人工智慧時代HR
因此，HR如何在新時代成為企業的升級先鋒？
第一：拋棄 「人力資源管理」這六個字，我們應該稱之為叫「人才經營」。人不是管理出來的，人與產品一樣，是經營出來的。
第二：未來的僱傭方式一定是混合式僱傭方式，原來是人與人的關係，未來一定是人-機關係或者人-人、人-機關係混合僱傭。
第三：未來公司最大的引導力是來源於感性人才與整合性人才，這才是我們引導力要去發展的重點。
綜上所述，HR無法進入核心決策層最大的問題是：我們太沉浸在自己的專業之中，自娛自樂。HR的舞姿很漂亮，卻沒有與企業保持同一舞步。HR走進核心決策層需要懂企業，需要具備與CEO共舞的思維，做一個合格的舞伴。但這不只是泛泛而談，需要HR們進行更深層次的思考和實踐。
在此借用盧梭一句話送給大家：要記住，人類走向迷途，往往不是由於無知，而是由於自以為是。
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