打破邊界，組織無疆
謹以此文獻給「共修OD大師經典」同學
這是藥師說書的第50篇原創文章
引子
不知不覺，藥師說書一周年進入倒計時了。這個周期的最後幾本書該如何選擇，說書該如何寫，坦白說，我有一種類似過年期間寫《故事》的感受。
借著這周共修OD經典同學要聚會，帶著完成讀書任務的淳樸目的，在一周會山會海中見縫插針，終於把另一本《無邊界組織》翻完了。
如果你們覺得《重塑組織》比較務虛，志存高遠，那這一本相對務實，操作性較強，或者更像是一本案例分析，相信你們會找到適合自己組織的抓手。
無邊界組織
速度、靈活性、整合、創新
工業革命以來，以福特為代表的組織採用了泰勒的科學管理理念，以提高勞動生產率為核心，發揮每個人最高的效率，實現組織利益最大化。所以整個20世紀的很長一段時間，組織的成功是受以下四因素影響的：
規模。規模效應會獲取更低成本以及更多客戶業務。
角色的清晰性。任務、職責與崗位的進一步細分，讓每一個螺絲釘都發揮最大作用。
專業化。任務的細分催生專業技能的提升，由此產生專深的職能。
控制。要完成組織目標，需要引入系統性的控制流程，確保各部分都能在「正確的時間」用「正確的順序」做「正確的事」。
然而，由於新科技的飛速發展，例如安迪格魯夫談到的電子郵件和全球化，原有的成功因素已不足以支持新環境下的持續成功，於是新型的成功因素應運而生：
速度。相比於過去規模效應的產物，要做一頭能跳舞的大象，特別艱難。船小好掉頭，行動速度成為優先考慮因素，畢竟適應外部環境和客戶的變化，需要及時響應。
靈活性。有了速度，組織就有機會成為靈活的胖子。而曾經清晰明確的崗位說明書，會限制靈活性，拋棄崗位描述的組織靠組建臨時團隊來獲得成功。
整合。專業化導致細分，導致職能部門深耕細作。未來組織當然需要專家，但更需要的是把專家和按需組建的不同團隊間的整合，整體大於個體之和。
創新。「用今天的方法來完成今天的工作，很快就會變得落伍」。所以越來越多的組織講求創新、差異化，用迭代更新的方式適應新時代的要求。
組織的領導層必須意識到新舊兩種成功因素的變遷，才能帶領團隊持續完成組織目標。除此以外，對於組織內部由於長期科學管理形成的隔膜，又稱之為邊界，必須要正視並改造。
領導者能夠利用很多槓桿來促進對邊界的滲透，最強有力的槓桿有：
信息——鼓勵跨越所有邊界去獲取信息。
權力——在行動和資源方面，給予人們自主決策的權力。
能力——幫助人們發展如何有效地利用信息和資源的技能和能力。
報酬——提供恰當的、有利於實現組織目標的共享激勵。
垂直、水平、外部、地理邊界
本書結構特別鮮明，第二章到第九章，每兩章介紹一類邊界。一章解釋，另一章提供接地氣的具體行動手段。
組織邊界，在本書中主要分為以下四類：
1. 垂直邊界。
幾乎所有的組織都帶有等級結構的痕迹，《重塑組織》稱這樣的組織為「橙色組織」。在組織發展的變遷過程中，等級結構是有效達成組織績效的工具。
然而萬事有度，時間一久，採用等級結構的組織容易產生響應遲鈍、僵化應變、內部挫折以及客戶不滿。此時，放鬆垂直邊界的時機來臨。
我們可以從信息、能力、權力與報酬四方面來找到自由與控制之間的平衡，這是無邊界組織中領導的重要任務。
信息。讓所有員工都能共享組織信息，而不是少數人。因為，理解了「為什麼」，他們就更有可能接受「做什麼」。
能力。無邊界組織對所有員工提供諸如戰略性培訓，這樣員工在面對客戶的詢問時，就有能力且有決策權直接和客戶做決定。
權力。無邊界組織相信基層員工們能夠做出準確的決定，於是決定權不再停留在高層。
報酬。薪酬體系不是與崗位層級掛鉤，而是與績效緊密掛鉤。因為一旦薪酬與職位掛鉤，傳遞給全員的信息就是：升職，做主管，做經理。
書中第三章就是基於上述剖析，詳細介紹如何讓這四類槓桿起作用。推薦帶著WIIFM讀書。
2. 水平邊界。
如果說垂直邊界構成了地板與天花板，那麼水平邊界就是組織的牆。
水平邊界混亂的組織，會亮起流程僵硬，各自為政，組織目標優先順序低於部門目標，內訌等的警燈。而大多數組織的應對方法是修改組織架構圖。
我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。
——阿爾伯特愛因斯坦
所以，考慮矩陣式結構也好，集權制或分權制也好，並不能改變水平邊界的問題，而是應該思考如何改善速度、靈活性、整合及創新，來建立無水平邊界組織。
為了創造水平和諧的組織，我們需要堅持以客戶為中心，有統一面對客戶的窗口，打造動態特種部隊服務客戶，建立並保留人才庫，迭代學習。
一個組織要面對烏卡世界的客戶需求，需要像一個爵士樂貢獻即興表演，而不是按部就班。
這裡提到的即興表演有以下五類：
圍繞核心流程來定位工作。
組建合適團隊來處理流程。
向垂直因素傾斜（信息、能力、權力與報酬）。
為支持流程建立共享服務。
發展組織的學習能力。
我曾經寫過一篇說書：壁壘不破，團隊不立，主要是從顧問的角度來呈現各團隊需要為組織共同的主題目標服務。本書的破牆術更為完善，歡迎觀瞻。
3. 外部邊界。
這是為鞏固與客戶或供應商之間價值鏈時，需要考慮鬆動的邊界。根據與客戶或供應商關係類別，無邊界組織可以採取的最佳行動建議。
早期起步：安排客戶或供應商演講；實地考察；開展開放議程的對話；圖示需求；收集數據。
中期強化：舉行客戶或供應商大會；建立貫穿價值鏈的專門小組；共享技術服務；顧問式銷售。
後期保持：整合信息系統；重新配置角色和責任。
這裡需要強調的是，我們沒有必要與所有客戶或供應商建立無邊界關係。需要有選擇地與自己的戰略、業務的長期可信任夥伴建立適度的無邊界關係。
4. 地理邊界。
這是為有志於全球化的組織需要著重考慮的。
本書第八章描述了追求全球化的十大理由，突破全球邊界的七大挑戰，並對跨越全球邊界的組織在人力資源實踐、組織體系以及組織流程和系統方面提出了建議。
印象深刻的，是要建立全球化的思維習慣以及選擇和培養全球化人才，作為高潛人員適合組織未來的全球化進程。
葯
師
說
這本書的四位作者是傑克韋爾奇在通用電氣實踐無邊界組織的顧問團隊。所以，通篇案例分析有大量都是和通用電氣項目相關的。
傑克韋爾奇領導下的組織恰恰是橙色組織的典型，所以這是為什麼這本書比《重塑組織》更接地氣的原因。因為不是每個組織都做好向青色組織進化的準備，但在橙色組織內做垂直、水平方向的打破邊界還是可以嘗試的。
這本書有兩處比較出彩。一是在某些章節的最後附有六套自評問卷，可以對自己身處組織做一個診斷；二是幾乎所有章節都有各種摘要或大綱，總分總的結構便於讀者閱讀。
總體來說，匆匆瀏覽完本書後，我是相對平靜的。這一本給我帶來的衝擊遠不如《重塑組織》，但它提供的最佳實踐分享，會使它成為構建無邊界組織的工具書。
不破不立，要想在未來時代立足腳跟，對於組織的要求是非常苛刻的。打破邊界，尤其是垂直和水平邊界，是一個組織自身就可以啟動的行動，對於領導者來說，不是做與不做的問題，而是何時做的問題。
你還要等多久才邁開這一步呢？
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愛讀書愛學習愛實踐的黃藥師
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