餐飲業態向零售業態的轉變
「新零售」已成風口，餐飲業該如何借勢完成重塑？
謝志宇控股|作者Roger
餐飲新零售，馬雲一說，
京東一鬧，已是風口。
傳統餐飲人將其稱之為「降維攻擊」。但這種「攻擊」，好似並不只是一波——以便利店為首的跨界勢力也在不斷增加，幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合。除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品等各種線下零售實體都在侵入餐飲業。
可以將其理解為一種壓力，但需從另一個視角做出返視：電商、零售實體和餐飲業態互相侵入，會帶動彼此升級和迭代，在通向絕世武林高手的路上，必定需要人陪練、經常性的過招。
站在餐飲立場，學會新零售的打法和思路，才是王道。
餐飲新零售說白了就是O2O+
談及餐飲新零售，很多餐飲人會覺得非常「高大上」，其實，它沒那麼神秘，你也想得到！只是，你沒有馬先生的資金及團隊運營力。
我們可以看一下其營運思路：
線上、線下雙向深度融合，將成為餐飲新零售的標誌。記得一位資本方概論：它不再是簡單的線上引流線下服務單通道，而是你中有我、我中有你的雙向通途。說白了，餐飲新零售，可以理解為餐飲O2O的深度和廣度的升級，即餐飲O2O+。
在口碑 CEO 范馳看來，「新零售」總的來說就是解決兩大問題：提升坪效和提升人效。如果從餐飲行業展開的話，就是要讓商家賣出更多的菜品、服務更多的消費者，消費者也不只可以在餐廳用餐，更可以在家裡、辦公室等場景中享用美食。
四大維度，
助力餐飲完成新零售方向的重塑
從上述描述中，個人認為，餐飲新零售涉及了以下幾個維度：零售化的產品、以賣服務轉為賣綜合的多維消費場景、線上線下相互融合的銷售渠道以及利用智能技術賦能後的用戶體驗，而目前餐飲雖沒有成熟的運作模式，但已經凸顯出一批正在探索的餐飲品牌：
[1]產品極易標準化，進而食品化，
最終零售化
以往餐飲賣的是服務，這取決於產品的呈現方式。但在新零售概念下，產品要走零售化，需要標準化，進而食品化，是唯一實現途徑。天圖資本李康林說過，不是說拿著就走的食品或包裝食品才是零售，零售和服務的區別在於有沒有很強的加工過程。
麥當勞作為世界500強唯一上榜的餐企，在某種意義上是典型的零售業態，薯條、炸雞等產品都是經過工廠的流水線加工的，門店只需完成最後簡單的工序即可。
前段時間，一家賣雞爪的小店獲得億元融資的消息引發了餐飲圈的熱議。其實，就是依託工藝標準化，將一道小吃完成向休閑食品的進化。對標「鴨脖資本化」和「小龍蝦資本化」，我們不難發現，涼皮、沙拉、卷餅、小籠包、燒餅等小吃都會是天然的零售業態。
[2]將零售融入消費場景，
鍛造「餐飲+零售」主體
在堂食內搭配零售產品的場景是最簡單的嘗試。
而有幾種模型是比較常見的：
①售賣原材+增加零售屬性sku
很多餐企在門店除了堂食同時還出售食材、配料，一來增加盈利點，二來打破單一經營的模式。
比如：以高端蚝宴聞名的蚝門九式就在其門店出售天然蚝腸和特色大米；樂凱撒榴槤比薩也在其門店出售牛油果。前段時間在深圳採訪，看到奈雪的茶也已經在第三空間售賣純茶原料禮盒，一如喜茶現在已經開始賣有零售屬性的軟歐包。
當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由於喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力註定是有上限的。
在堂食內搭配零售產品的場景是最簡單的嘗試。
②周邊產品售賣+會員體系
與中式餐廳不同，西式快餐目前零售化多為周邊產品延伸，進而增加會員的粘性。比如星巴克的杯子、麥當勞的玩具、喜茶的手機殼……目前這些周邊已經成為品牌文化的一部分，為其拓展新的消費場景，「潛入」顧客的日常生活中。
星巴克的會員體系一直是業界的標杆。星享卡的推出，幫助星巴克在中國市場站穩腳跟。其大數據的運用和精準的會員營銷，為其在全球市場發展，帶來不可預估的收益。
第二種場景是便利店+餐飲的嘗試。
在廣州，有一家名為「不速食麵館」的品牌，24小時營業，核心產品是十幾款搭配好的速食麵，將用餐區和零食飲料區均勻切分，還有甜點的產品線，是「餐飲+便利店」模式的網紅代表。
而有西北「中式快餐鼻祖」之稱的魏家涼皮旗下便利店「魏家便利」可以說是最接近新零售模式的探索。
與常見便利店最大的不同是，魏家便利幾乎把店內一半的面積打造成顧客用餐區。店裡不僅可以買到便利食品，還能買到涼皮、肉夾饃等魏家特色美食。
另起爐灶推出獨立的便利店品牌「魏家便利」，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次，也非出於提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。
第三種場景依託於智能櫃、自動便當機等新興餐飲零售模式出現。
公開數據顯示，全家便利店每天能賣出30萬份便當，也就是說，全家一年的便當銷量過億份。
可見，零售的盒飯是有市場的，便利店是承載它們的最初形態，而以飯美美等品牌為代表的智能櫃、自動便當機代表著最新的餐飲零售形態，它們優於便利店的地方在於它們存放於65度的環境下，更逼近零售的即買即食屬性。
它們都是為餐飲零售化而搭建的基礎設施，相比於傳統的門店外帶模式，這種自提的成本機構，顯然更具優勢，它免去了門店租金和人工服務等成本。
第四種是做外帶場景方面的探索。
在這方面，西少爺做到了極致。其切入的品類是肉夾饃，現在基本已實現逆等。考慮到肉夾饃也是天生的零售形態，西少爺經歷了用竹筐盛放餐食到統一的攜帶型包裝的過程。
這一改變是在仿效麥當勞的做法，是在為西少爺下一步主攻外帶的策略做鋪墊，這一改變看似微不足道，其實給了顧客一個心理預設，這本就是打包帶走吃的。
其戰略目標是將外帶率做到60-70%，正準備上線外帶體系，力求實現點餐不等餐、5分鐘帶走的效率。
[3]打通全渠道，實現線上線下融合
在渠道的搭建方面，西貝可以說走在了前端，其在摸索新零售道路上總結出自己的專門打法：外賣專營+互聯網電商。
2017年年底，西貝上線電商業務「西貝甄選」，出售的商品包括和田大棗、五常大米等特色食材和兒童餐具等周邊商品，同時在門店增設「零售經理」，與店長、廚師長、前廳經理被稱作「門店4劍客」。
外賣是餐廳的普遍做法，不過西貝做的更加徹底堅決。2017年11月，西貝嘗試單獨運作外賣業務，除了北京的外賣專營店，之前上海還新設「西貝莜麵村雜糧小鋪」，嘗試單獨運作外賣業務和線下門店的零售化。
最近咖啡市場火得一塌糊塗，瑞幸咖啡是話題性最多的「一位」。面對中國巨大的咖啡市場，正面和星巴克競爭已經非常有難度。當喝咖啡成為越來越多上班族的習慣，外賣領域的咖啡新零售應運而生。依託線上外賣，30分鐘送達，明星湯唯、張震代言，線上+線下的新模式，為瑞幸等互聯網咖啡賺足了好感度。
網紅單品「方便火鍋」更是利用渠道，將餐飲變革為零售的一個典型案例，有關數據顯示，一些銷量領先的商家僅淘寶一個電商平台就有近15萬的月銷量，甚至知名綜藝網紅楊迪推出了「楊小怪」這一方便火鍋品牌……
[4]利用智能化工具，打通用戶體驗
這一方面不做贅述，核心是利用技術賦能，解放人工，做大效率，同時利用大數據反饋，進一步優化接下來的運營決策，進而打通用戶體驗。
之前口碑與五芳齋合作的無人智慧餐廳中，將提升坪效和人效結合在一起的「新零售」理念表現得非常突出。
在到店用餐環節，無論是排隊、點餐、取餐、結賬，甚至是菜品推薦，都可以通過支付寶或者口碑等線上途徑來完成。用數字驅動經營，就連菜品推薦、營銷方案也都由系統基於口碑大數據自主完成。五芳齋方面稱，僅僅「無人化改造」這一項，就可以幫助門店節省 7 個服務員，每年平均節約 32 至35 萬元的用工成本。
終極形態：餐飲品牌約等於零售企業
如果新零售的窗口是餐飲，那麼，餐飲企業依託原本的線下場景，完全可以打通上述所有環節。
而完成進化後，餐飲企業約等於零售企業。
周黑鴨、絕味就是最典型的案例。而很多頭部餐飲品牌很明顯已經在布局這方面的工程。海底撈將火鍋底料、調味品業務單獨拆分，緊接著斥資3000萬進軍自加熱小火鍋市場。此外，全聚德真空烤鴨、狗不理速凍包子、眉州東坡小吃、船歌魚水餃等都是將自己的拳頭的產品打造為可零售化的商品，在各個渠道銷售。
當然，只要商品是能吃的，兩個行業的轉化就是順理成章的事兒，因為所有食品，都有這麼幾個流通環節：原料產地、採購地、加工地、銷售地、食用地，這些就是共同組成兩個行業的基因段。而所謂業態的不同，只是這些地點間的空間距離發生了變化。
之前有一段論述可以拿出來形象地解釋這個事情。
我們假設了一家叫「啃的雞」的企業，描繪其從餐飲業演變為零售業的過程。
一家賣炸雞的單體餐廳，重新組合地點之間的距離，可以發展出多種業態。
如果業態是餐廳（單店），那麼產地、採購地一般自己不會經營，而是委託供應商、經銷商來做，它只需要把加工地、銷售地和食用地放在一個店面中就行，對應到餐廳中就是後廚、前台和就餐區。
如果是連鎖業態，那麼就要把加工地拆解為A、B兩塊，A是中央工廠、B是位於餐廳的廚房。
隨著連鎖越開越多，很多企業都會發現一件事：利薄如水，而且開店越多利潤可能越水。這背後的道理極其複雜，但很多餐飲企業的解決方式倒是如出一轍——利用加工地A——供應鏈優勢把自己變重。
以此類推，一家餐廳最後完全可以變成一家橫跨零售、餐飲行業的龐然巨獸。
當然，這套邏輯背後對中央工廠的要求非常大，其對餐飲新零售的影響表現在以下方面：一是密集選址的規模擴張；二是鮮食保障。而其最大的機會點則是建立未來餐飲零售化的輸出標準。
結 語
對於一家餐廳來說，最終的賬可以用一個公式來算：利潤=進店人數*轉化率*客單價*利潤率。
餐廳的瓶頸，就是時間（2個用餐高峰時段）和空間（到店消費和接待能力）的局限性，難以擴量，所以餐企紛紛開始研究和推出標準化的產品來零售。
因此，餐飲新零售帶給餐飲行業的啟示，並不僅僅指餐飲店拓展零售業務，更多的是指餐飲業態向零售業態的轉變，確切地說，是用零售思維重塑餐飲。
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