為一小撮人服務的付費訂閱

圖片：LEONELLO CALVETTI / Getty Images

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我們正置身於 付費訂閱的地獄中。互聯網中的付費牆正在不斷升起，儘管總的來算它們並不是很貴——這些花銷對傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）來說完全是九牛一毛。我曾經花錢買斷的軟體如今再度開始收費，並且還是按年計算，僅僅是因為「它更新了」。我們能夠獲得的東西越來越少，而相應的開支卻在不斷增加。順便的，萬維網生動有趣的開放核心內涵也在與我們漸行漸遠。

我並不抵制付費訂閱。相反，我認為它的出現至關重要，它能讓我所關心的內容和軟體得到持續的輸出環境。而穩定的收益也會使得業務更加牢靠，從而確保創作者可以去做他們最擅長的事情——創作，而不是為下一書或者下一個開發的軟體能否為今年創收而處心積慮。

然而，貪婪卻使訂閱模式暴露出了它的吃相。隨著 新聞訂閱費用的節節攀升及軟體開發者們對此前並不存在的費用的突然發難，付費訂閱的所謂穩定輸出也露出了它「層層盤剝」的一面。它們對我們的錢包垂涎已久，而且是又被而來。然而歸根結底，總有一群人要為出現這種局面背鍋，儘管這群人並不是訂閱公司里精明能幹的會計們。

而這群人正是我們自己。

我所指的「我們」是拒絕為任何內容或者軟體（當然，這裡不包括 Netflix 或者亞馬遜 Prime 會員）付費的消費者，佔據了總消費群體的 99% 之多的這類的消費者。

看看在線內容商們糟糕的轉化率吧。《紐約時報》的月獨立訪客有 8900 萬，但除掉填字遊戲和其他軟體的訂閱用戶，它只有 220 萬的訂閱者。《衛報》有 80 萬的付費用戶，然而在幾年前，它的月獨立訪客一度達到了1.4 億之多。去年，維基媒體基金會稱收到了來自610 萬位捐贈者的捐贈，但維基英文版上個月的總瀏覽量為77 億次，相當於每個捐贈者大約貢獻了 1300 次的頁面瀏覽。

這裡暗含的轉化率低的無以復加。考慮到人們可以免費獲得內容瀏覽上限（譯者註：國外的新聞網站多以限定每 IP 訪客在某一時段內的內容瀏覽次數的方式來激勵讀者開啟付費訂閱服務），出現這個數字不足為奇。我的一個朋友用 AWS 租賃了眾多 IP 地址，以此來達到不斷重置新聞瀏覽次數的目的。此外，他還會使用腳本工具通過國外的數據中心扒下網頁的文章。這些衣食無憂的工程師們就這樣用掌握的技術調戲著充滿漏洞的付費牆，然後彈指間牆倒桅傾。而另一些非技術黨的朋友們則會通過谷歌（和瀏覽器的無痕訪問模式）繞過 IP 限制，或者使用代理等諸多其它方式來達到同樣的目的。

而這些轉化率低下的癥結在於，它極大的增加了獲客成本（CAC）。如果只有 1% 的用戶需要轉化，付費訂閱所有的銷售和營銷支出就會集中到這一小撮群體身上。這會迫使訂閱價格的攀升，所以用客戶終身價值（LTV）與獲客成本的比值做參考才會具有價值。

讓我們來看一個典型的案例。某家公司提供了一個大家能夠付得起的訂閱價格，但用戶卻對此猶豫不決，所以公司只好去嘗試更多的營銷舉措，這便（間接）增加了付費訂閱的成本。而這種做法又使得更多的用戶難以買單，接下來營銷的開支又會再度繼續增大，從而最求更高層次的消費者。

所以，曾經只需 20% 網站用戶付出的 1 美元的月費變成了 1% 的用戶要為此付出 20 美元的月費。

這就是《紐約時報》的現狀。去年，該公司從 260 萬的付費用戶（包括紐時填字和 紐時菜譜這種的派生軟體用戶）中總共獲得了 3 億 4000 萬美元的純收益。這樣算的話，每位用戶每年要付出 155 美元的訂閱費用（約合每月 13 美元）。從我之前的計算來看，《紐約時報》的潛在轉化率約為 2.5%，假如能以相同的銷售和營銷成本轉化 20% 的用戶，它們只用把年費定在 20 美元每年就能獲得同樣的利潤（加上信用卡服務費的話可能是 22 美元）。

訂閱模式的整體經濟結構最終可能是 1% 型的經濟結構——僅僅聚焦於一部分非常小眾的群體，因為他們已經被證實願意為內容買單。影響這些人去購買一項訂閱服務的最大因素就是他們早就是訂閱模式的使用者。從這些定價中就可以發現這樣的事實。

但總有一些例外。比如 Netflix，比如 Spotify，比如亞馬遜 Prime 會員。Spotify 在今年第一季度的月活用戶為 1.7 億，其中有 7500 萬都是付費用戶，它的潛在轉化率達到了 44%。這些產品有很強的不同之處但卻不應該被當做典範，因為它們都是「獨佔型」的產品，在其所屬領域內一家獨大。Netflix 在視頻領域無人能及，Spotify 在音樂領域所向披靡。但新聞並不會為《紐約時報》一家所獨有，音頻內容市場也不會只屬於某一個播客軟體開發者。

你所看到的就是這樣，我們正處於付費訂閱的地獄之中。但這也是我們作為消費者自產自銷的惡果。我們希望內容和軟體免費開放，而我們更會做出種種舉動來避免付費。我們對廣告與侵犯隱私的追蹤行為發出抗議，但我們卻不會支援用來淘汰或者取代這種做法的商業模式。儘管我們會去考慮購買某項服務，但我們會花費足夠長的時間去猶豫，去等待。讓這種轉化的成本變得相當高昂，而我們很大一部分的收入都會花費在銷售或者營銷的成本泡沫中。

讓我們的支出對得起我們的所看所聽所用所得，並且二者能夠齊頭並進或許會是一種解決舉措。把年度內容開銷整合到一起，讓發行和創作擁有更靈活的發揮空間。指導價可以讓你的選擇更有個人價值，並且當你找到自己所喜歡的東西時，它也能夠隨時輕易調整。

我並不希望出現一個紙醉金迷的世界，讓 1% 的用戶獲得最好的信息和娛樂體驗，而留下 99% 的用戶被毫無價值的標題黨和封面黨所包圍。然而內容和軟體的創作需要財力的支持，並且最終要消費者來買單。這個市場與所有人都有關聯。或許只有到了這個時候，大家都意識到了這一點，付費訂閱的地獄才有可能終結。

為一小撮人服務的付費訂閱最先出現在動點科技。

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