HBDI在跨職能協作層面的應用

最新 05-16

HBDI的企業應用

Case Study

這次，我們來分享跨職能協作的案例！

我們曾經用HBDI?測評個人報告，結合心理學為基礎的LIFO?長處發展與長處管理個人測評報告，為一個具備六大板塊的集團，進行核心領導層的個人發展報告綜合分析並撰寫個人發展的顧問諮詢報告。

同時，也針對六大板塊的HBDI?團隊報告，提供高層優弱勢分析及提出『揚長避短』策略的建議。

客戶在使用這兩種工具後，提供了一個非常精要的反饋：

如果組建團隊前，就用測評工具依據成立團隊的目的來整合適合的團隊，其效益要遠遠大於事後發現組建了不適用的團隊，而必須大費周章地進行團隊組合的調整。

各種測評風行的原因

為何最近20年，測評報告受到追捧？我個人的觀點是在1995年後企業快速地年輕化。過去我在企業服務的時候，企業總經理或總裁的年齡大約是介於55-65歲，甚至還有更高的。在那之前的年代，要將一個人從「個人貢獻者」，發展成一個「有為的總經理」，大致的歷程是：

1.帶領團隊的規模，由少到多

2.帶領團隊層次，由基層到高層

3.帶領團隊的地域，由地方到國際

4.帶領團隊的領域，由特定職能領域到多個職能領域

5.若是發展到集團總裁，還要帶領不同行業領域的經歷

這樣一來，歷經25-35年，才能將一個「個人貢獻者」磨練成一位「綜合領導人」。

從1985年後全球開始了併購擴張的策略。漸漸地，我們發現最高領導層的年齡，也開始發生逐漸降低的變化。記得，1995年開始，在台灣開領導力的課程時，總要苦口婆心地提醒台灣的企業領導人，留意市場高層人才年齡逐步降低的現實，如果不及時培養年輕一代的各層級接班人才，最終一定要面臨「各層管理與領導人才斷層」的事實，到現在回顧當時的憂心的現象到現在還存在。

各種測評工具因領導人才年輕化而興起，誤用起到逆反的作用

當企業領導人才的年齡大幅縮水了20-25年，組織中的人才無法再依照上述的過程培育成「綜合領導人」，診斷工具便彌補了「用人、識人」實務經驗不足的缺口，各種測評工具因此而風行。

每種測評工具都有它自己發展的目的與特色。從過去約30年使用工具累積的經驗，我個人的心得是只要用對，且用出測評工具的價值，測評工具對人才發展確實具備加乘的效益。

但更重要的是，要深入了解每種工具的特性，同時留意選擇具備「信度、效度」的測評工具，才不會發生誤導的失誤。畢竟這些測評工具也具備正反兩面的效應，如果誤用，有可能將一個原本優秀的人才，引導到不適合發展的道路上，企業就必須付出慘痛的代價，或人才的損失，因此「測評工具」必須審慎用之。

測評工具的交叉分析，有助清晰定位人才發展的路徑

下面這張圖片是來自優化領導力大師約翰 · 科特教授的研究智慧：

從上面這張圖，我們知道，領導與管理是依權重來布局角色的任務。根據不同的角色任務，我們建議基於麥肯錫顧問公司7S模型，使用的測評工具如下：

首先必須先說明，下圖7S模型來自麥肯錫顧問公司的原創，但架構是鼎鼐獨家在1998年連同外框建構起來的系統結構之一。

我們一般為企業使用測評工具進行人力資源的分析，並不建議使用超過三個以上的工具，而是選三種工具進行交叉分析，就可以驗證個人與團隊的絕對優弱勢。

另外也藉此說明，在中國360o核心領導力或勝任力素質測評，必須看企業文化的適用性，亦即公開、透明、公正、公平的文化，且在使用前，一定要策略性的為所有參與測評的人員，清楚地說明使用的規則及其對施測與被施測者雙重檢驗的作用，讓360o測評報告因為正確的使用而得到測評的真正價值。如果企業文化不適用，則建議等文化適用後再採用。

建議採用這三種工具的原因說明如下：

另外，在此要特別說明的是：使用測評工具時，一定要嚴格遵守測評工具使用的原則。

比如，HBDI?從1998年引入中國，我們嚴格遵守國際規範，必須有專人解說報告我們才會施測，目的是為了讓報告，發揮對當事人與企業最大的價值效益。當然，隨著科技的發展速度，及大量的用戶需求，直到今年六月後，HBDI?才會大量推動通過線上進行解說的做法。

HBDI?測評報告在團隊層面的應用

從下面的圖形，我們非常容易可以看出，團隊有同質化與異質化團隊之分。

下圖則協助說明，兩種不同團隊效益的差別：

上圖虛線代表同質團隊，這樣的團隊，益處是可以快速建立共識，但後續的爆發力，受限於團隊的趨同而平坦甚至會下滑。

而實線的異質團隊，由於需要用較多的時間相互理解，因此，起步建立共識的過程較慢，但後續的爆發力較強。我們可以從許多企業轉型困難的原因，去理解同質化帶來企業發展的困撓。

記得在2006年，我為全球知名企業的研發高層進行團隊協作的培訓，培訓後，為當時帶領全球4萬多名研發人員的上研所所長，說明當時企業轉型多年都成效不彰的主要原因——來自團隊思維受限於左腦的模式。如果不從左腦轉換成上腦，轉型將徒勞無功。這樣的反饋一直到2016年年末，該企業的管理學院高層才將HBDI?引入企業用於企業轉型之用。但期間已經是10年的差異，甚是遺憾。

HBDI?對跨職能協作的價值

在建立多元型或全腦團隊的無數成功案例中，讀者們可能較容易視覺想像到的是全球知名的太陽馬戲團，曾經因為是左腦團隊而搖搖欲墜，後來經過全腦優勢的協助，而再度奮起走出了困境：

現在您若有機會看到太陽馬戲團，她已經是一個兼具A腦的高度技術，B腦嚴謹的程序管理，D腦美麗的藝術性及C腦故事情節設計的全腦展現。

HBDI?對團隊最快速的貢獻，是協助不同職能團隊間看見自己團隊的思維偏好與其他團隊不同之處，進而相互欣賞，發揮團隊的綜效。

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第一個案例：業務與製造團隊如何協作？

我們用在企業中經常發生衝突的兩個團隊，製造與業務來說明跨職能的團隊協作。下圖是同一家企業不同的兩個團隊HBDI?全腦圖：

在企業中這兩個團隊經常是對立的。原因是兩個團隊中業務團隊是ACD三腦優勢的，但製造團隊是BAD三腦優勢。這兩個團隊最大衝突來自業務團隊為了達到業績目標，會未經製造團隊的許可，就答應客戶『微調』產品的生產或包裝等要求。製造覺得頭痛之處在於，這種在業務眼中的微調，必須調整製程或生產線的布局及人員的培訓來配合，增加了許多麻煩。

化解兩部門的衝突之道

如果兩個團隊使用了HBDI?團隊報告，就會視覺化地從上面的圖形理解，兩部門的衝突點是因為業務團隊的C腦團隊/客戶與製造的B腦計劃/流程而產生。但幸運的是這兩個團隊在A腦技術/目標與D腦的創新/市場兩腦的交集。所以兩個團隊如果要能高效的協作，可以先從建立A腦的共識開始，用A腦（了解彼此的目標及技術上必須克服的議題）→D腦（從市場的需求與技術創新的可能性）→C腦（團隊配合及客戶滿意）或B腦（生產計劃的變更與製程布局的做法）的溝通路徑，來達到跨職能團隊協作的目的。

第二案例：財務與人力資源如何協作？

下面是兩個團隊的HBDI?圖形：