如何處理和協調項目中的人際衝突？

編著：項目團隊是由不同性格的成員組成的團體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會有很大的差異，因而很容易出現意見分歧和衝突。針對不同對象，作為項目經理又該如何協調？

項目管理最大的挑戰之一在於項目經理必須能夠快速識別項目利益相關方的性格特點，並能夠採取相應的應對策略，使其能夠為項目服務。項目經理必須能夠迅速判斷臨時組織起來的項目組成員、第一次接觸的項目客戶等是什麼樣的人，並採取適合他們特點的人際交往方式。只有這樣，項目才會有一個良好的基礎。

在項目的執行過程中，衝突是難以避免的。成功的衝突管理可以大大的提高生產力並建立積極的工作關係。項目經理有責任處理這些衝突，以避免或者減少衝突對項目的影響，增加對項目的積極有利的一面。

態度決定一切 ，以坦誠、相互包容的態度處理衝突，往往更能贏得支持和理解，使衝突處理取得意想不到的結果。要高效地處理衝突，化衝突為和諧，除了遵循這些必要步驟外，掌握一些處理衝突的技巧也是必需的。

針對衝突管理，PMP中專門為衝突管理開了一個章節，學過PMP的小夥伴們應該都知道，在PMP中解決衝突管理提供了六種解決方式：

1，面對/解決問題（confronting/problem solving）：通過審查備選方案，把衝突當作需要解決的問題來處理；需要以「取捨」的態度進行公開對話。問題解決就是衝突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最後直到選擇一個最合適的方案來解決衝突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協商，這是衝突管理中最理想的一種方法。

2，合作（collaborating）：綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致意見並加以遵守；集合多方的觀點和意見，得出一個多數人接受和承諾的衝突解決方案。

3，妥協（compromising）：尋找能讓所有當事人都在一定程度上滿意的方案；妥協就是衝突的各方協商並且尋找一種能夠使衝突各方都有一定程度滿意、但衝突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的衝突解決方法。 這是一種「雙輸」的方法。

4，緩解/包容（smoothing/accommodating）：強調一致而非差異，可簡記為求同存異；求同存異的方法就是衝突各方都關注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是迴避了解決衝突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。

5，撤退/迴避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潛在的衝突擱置起來，從實際或潛在衝突中退出。

6，強迫（forcing）：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制採納一方的觀點。一般只適用於贏一輸這樣的零和遊戲情景里。PMPBOK認為這是最差的一種衝突解決方法，但某些場景下卻又不得不使用該方法以解決問題並推動項目進展。

當然，在不同項目場景下，面對不同的衝突應該使用不同的解決方法。而對衝突方法的判定，既要考慮衝突解決的結果，也要考慮衝突解決的過程。

相信有的小夥伴就想說了，書中的條框，可能不太適用於真實場景，那我們今天就拋開書中的條條框框，聊聊在實際做項目的過程中該如何處理項目中的衝突。

衝突管理從溝通的對象來分，主要分為項目內部和項目外部。

項目內部（主要是針對團隊成員）：

1 、首先項目經理要了解每個項目成員的性格特別，遇到衝突根據項目成員的性格特點來解決，不同性格特別要採用不同的方式。例如，有些人吃軟不吃硬，你就要跟他講理，讓他明白存在的問題。可以規定一個大家都認同的團隊規章制度，例如：發生重大衝突時，以項目為重，放下個人利益。

2、遇到衝突，要了解清楚衝突的根源是什麼。這個時候，傾聽是非常重要的，多聽聽團隊成員自己的觀點，了解真實的情況，根據其實情況來解決問題。而不要浮於表面。對於不擅言談的成員，要注意去觀察，從側面了解他的真實想法。

3、 處理衝突的方法也非常重要，不同場境採用不同處於衝突的方法，一般情況提倡用坦誠，相互包容的態度來處理衝突，但如果在特殊的情況下，例如非常緊急情況下，也可以採用強制等手段來處理，但這個一定要做好善後工作。而且一定要清楚，適當的衝突可以保持團隊的活力，有些衝突沒有大的危害，讓團隊成員自己去解決。

4、要多組織團隊建設，增進團隊成員的感情，讓大家彼此了解，明白有些人就是性格特點就這樣，有口無心，這樣很多衝突就難化解於無形。經常組織一些集體活動，增進感情，如聚餐、打球、爬山等。

5、在工作和生活上，多了解團隊成員的基本情況，如：性格脾氣、潛在需求（例如：有些問題解決不了，需要培訓）、以前的項目經驗、能力程度、作風和工作態度等。

6、團隊成員的安排一定要合理，特別是考核，獎勵處罰等一定要公開分正公平，很多衝突來源於心理不平衡。很多人覺得自己做得比別人好，但別人得到很多，自己啥都沒有，就容易產生衝突。

7、項目經理要以身作則，收斂自己的性格脾氣，要成為一個好脾氣的人，潛移默化影響團隊成員遇事對商量；而且作為項目經理，要形成自己的管理作風和管理模式，不能太軟，容易被欺負，沒人聽你的；太硬，管得緊容易引起團隊成員逆反。

項目外部（比如客戶，老闆，有資源衝突的其它項目的人或其它干係人：）

1、處於衝突首先也是要先了解產生衝突的根源，只要了解根源，對症下藥才能更好解決。

2、根據客戶的權利/利益表格，及時向相關的客戶溝通交流，將衝突消滅在萌芽中

3、 利益驅使，大部分衝突來源於利益，處於衝突的時候一定要換會思考，想辦法讓對方得到一定獲利的情況，保證自己的利益。也就是我們通常所說的「雙贏」。

4、有些衝突不可避免，也無法解決，那就想辦法轉移，例如客戶一定要更變，老闆也同意了，那你可以同意這個衝突，然後想辦法從別的地方得到補償。比如：跟老闆說從別的低優先項目調人，可以滿足客戶要求，但要給自己延長低優先順序項目時間等等。

5、要善於總結，很多問題都有共性，一定要注意總結，找到最合理的解決方法。而且注意對外的衝突一定除了口頭溝通，一定要留書面證據。對於老闆，客戶分析衝突一定要出報告，至少保證一點就算解決不了衝突，有證據，也可以不用背鍋。

6、有條件的話可以事先了解一下，自己客戶的一些性格脾氣，對症下藥。

總之，針對不同的衝突，我們要採用不同的處理方式，始終記住，一切為了項目，以項目成功驗收為導向，適時適地採用不同的策略處理衝突，最終成功完成項目的交付。

在實際項目過程中，我們要善於詢問與傾聽，努力地理解別人。因為傾聽是溝通行為的核心過程，它能激發對方的談話欲，促發更深層次的溝通。另外，只有善於傾聽，深入探測到對方的心理以及他的語言邏輯思維 ,才能更好地與之交流，從而達到協調和溝通的目的。同時，在溝通中，當對方行為退縮、默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、願望、意見與感受。所以，一名善於協調溝通的人必定是一位善於詢問與傾聽的行動者。這樣不但有助於了解和把握對方的需求，理解和體諒對方，而且有益於與他人達成暢通、有效的協調溝通之目的。

下面附上案例與大家分享【案例來自於Sandra.Yan的分享】

1.衝突產生的背景與案例簡述

【案例簡述：我最近的這個項目是互聯網產品商城項目，主要業務品種會牽扯到業務部門各業務小組，比如基金業務，銀行理財業務等，這些具體業務邏輯與業務品種要素需求需要他們來提供；整個商城的業務線規劃與商城主體風格布局，以及商城業務管理中台的運營規劃邏輯由我和一位領導負責，說白了這個領導是這個項目產品的掛名產品經理，我是實際開發app的業務需求規劃產品經理與項目經理。科技部主要有同事負責乙方進場後的項目人員開發管理，我負責項目開發中的業務需求進度管理與確認（實際有點類似產品經理），但實際的項目管理由我和科技部同事共同管理。衝突：我此次項目的領導有一些技術背景，喜歡推敏捷開發，總是覺得這個項目直接把需求和原型圖扔給乙方前後端開發人員開發即可，不需要我們把需求文檔里的細節菜單，欄位需求與頁面UI都確認後再扔給開發，可實際我們把不很細化的需求文檔，包括產品開發需求給乙方開發後，對方還是一頭霧水，但是我們現階段的科技部環境還是只適合傳統互聯網開發模式，即需要細化需求文檔里的每一個需求功能點與明確頁面UI設計圖之後，才能提交給開發，這樣開發就能很快開展。然後衝突，記住不是問題，是衝突來了，我的這位領導非要直接面對開發，總覺得很多他腦子裡的想法用他以往做過開發的經歷來看很簡單，我們應該直接面對開發，給他講需求，然後開發現場搞定。這種做法遭到了我們科技部同事，不，是全體跟這個項目有關同事與技術領導的強烈反對，所以，最近的項目周會上大家經常因為這個問題各種爭論。十分嚴重，而且說實話，我也認為這個需求文檔根本不完善，搞不清楚可以落地的開發需求是什麼，所以經常要跟這個領導討論，但經常被他「以一副你業務不懂技術不要隨便說不行」的語氣訓斥，真的是不給人面子，很受傷害，所以我多次跟我的直接領導反映與吐槽討論這個問題的根源與大家的核心分歧點。

2.容易使衝突產生的直接原因：我的這個項目領導自己不熟悉公司內部開發管理模式，總想強行推自己的主張，雖然可能之前做過幾年乙方開發，但畢竟環境不同，而且我覺得敏捷與傳統開發模式本身沒有高低好壞貴賤之分，但是要匹配公司當下的開發管理模式來實施。而我們公司畢竟不是互聯網公司，目前還是只適合傳統開發管理模式，所以這個領導有點不了解公司環境，有點急於求成。加之之前招標前跟開發商溝通需求的時候，過分強調自己的產品規劃（這些很多都沒有結合公司系統支持現狀原因，導致不能落地），而忽略了乙方公司的基線平台產品與我們產品需求的匹配程度，也就是有點急於求成，導致現在強推敏捷無效。

3.解決方法：這個領導雖然掛名負責這次產品項目，但實際主要是他有負責其中的一個基金品種，所以他一直希望通過敏捷來快速實現他自己的業務「政治」需求，於是在我跟科技部項目經理以及各位領導的多次溝通下，把彼此項目的乙方開發人員分成了兩組：一組按照這位領導的要求供他管理前端開發後端開發，推行他的敏捷；另一組還是實施我們的傳統開發管理模式，由我和科技部同事共同管理需求，共同評審並把開發需求落地，管理開發人員。目前進展順利，沒有什麼爭儀，

4.如何避免此後再出類似事件：在做需求與市場調研開發商之前，就要科技部同事提前介入，把所有需求都落地，都明細，同時在對開發商選型的過程中要更多關注乙方的基線版本以及與此相關的產品擴展性，同時，要與科技部同事共同把項目需要的前置條件：公司當下信息系統架構環境弄清楚，不要脫離這個平台去開發新項目產品，否則無法落地需求，無法交付開發。

5.後續感受：雖然有些很前沿的技術理論很好，但脫離了公司實際信息技術環境是無法落地的。而為了完成某個項目的單次目標，需要基於現狀制定可行的方案，同時，對於不好配合的業務部門，不明確的需求，要善於借力（比如藉助科技部同事），共同聯合業務部門評審落地業務需求，甚至跟乙方前後端開發一起評估需求，這樣就不會只局限於需求文檔，而且把整個需求與要實現的產品的系統架構給在每個人的腦海中都描繪出來了，這樣項目的最終雛形骨架也就達成了大家的一致意見。剩下的就是給它補充的有血有肉所以今天一天的需求評審會下來，發現之前的需求文檔雖然不夠細緻，但至少把項目開發中的各個關卡都結合需求串通了，這樣就形成了需求閉環。

PM守則：

一、身為項目經理遇事要有耐心；

二、要抓住主要矛盾，解決根本性的問題；

三、多看看情商類的書籍，多注意在生活中積累自己的情商經驗；

四、矛盾的衝突多來源於看問題的角度不同，所以遇事要從多個角度思考，找到一個最適合項目要求的解決方案；

五、積極溝通，善於傾聽，善於抓主要矛盾，善於在生活和項目中總結經驗教訓。

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