民企的績效管理魔咒怎麼破？
如何建立有效的績效考核體系，可以說是中國企業面臨的重大管理難題。尤其是對中小型民營企業而言，在績效管理改進方面遇到的困難重重。調查發現，中國企業面臨的十大管理難題中，「如何建立有效的 績效 考核體系？」排在首位。
績效管理是把雙刃劍
雖然大部分企業都認識到績效管理的重要性，但歷來對於績效管理的作用有著兩種截然不同的觀點：一是鼓吹派，以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言「評估，否則放棄」；二是反對派，以戴明博士為代表，在其名著《質量管理》中猛烈抨擊了績效考核，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。可以說績效管理是把雙刃劍，好則激發員工潛力，推進變革，戰略目標順利實現，實現企業與員工的雙贏，正如「績效主義成就了三星」。相反，則導致抱怨、推諉、攻擊、士氣消沉，正如《績效主義毀了索尼》一文所說，消滅了激情集團。筆者認為，績效管理是工具，實施結果如何在於如何使用該工具，而不在於工具本身。
國內企業績效現狀分析
有調研顯示，有87%的企業正在實施績效管理，但僅有27%的員工對於企業績效管理實施現狀表示滿意。分析發現，中小民營企業績效管理普遍存在以下情況：
1、實施績效管理的出發點違背績效管理本質。
績效管理的本質是激勵、提升、改進，促進目標的實現，然而大部分中小民營企業老闆表面上重視績效管理，實質上想要的是控制。老闆們要的是讓員工服從管理，全力以赴地解決問題，創造價值，要的是評價員工創造的價值與他所取得的報酬的匹配程度，甚至很多時候績效考核成了扣工資、扣獎金、辭退員工的工具。
2、對績效管理技術的了解片面。
績效管理是一個系統循環，包含了績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效反饋、績效結果運用等環節。但在中小民營企業，大部分只是在形式做了績效考核，而沒有執行其他環節，頗有「斷章取義」之感。這就容易將績效管理變為「鞭子」，無法真正幫助員工提升自我價值，導致員工對績效考核心生不滿，出現行為上的抵觸。
3、對績效管理理論的理解膚淺、零散。
零星的、表層的了解績效考核的理論和概念，缺乏對各種理論和工具的使用前提、理論背景的深入研究和分析，照搬照抄，缺乏對考核方式與企業的匹配度的深度分析，導致脫離實際，績效管理流於形式。
4、對所謂的專業過度盲從。
過度追求專業、全面、數據化，導致為了漂亮的數據而弄虛作假，數據失去反映事實的意義，或者導致時間精力成本過高，沒有取得期待的效果。從某種程度上來說，考核指標全面、專業、數據化能更好的保證考評結果的公平公正，但忽略企業的歷史現狀，過度追求全面、專業、數據化則常常增加執行難度。目前所使用的績效考核工具，如平衡計分卡、目標管理、KPI、360度考評、述職報告、活力曲線等等，都是基於「高大強」（高新技術/人員素質高/企業營業額高、大規模/大數據、企業經濟實力和影響力強）的企業所在的研究而歸納總結出來的理論模型，而不是針對中小型民營企業。所以企業在借鑒先進的管理理念和工具的時候，需要觸類旁通，靈活運用，重在參考先進理念的思路和邏輯，切忌照搬照抄，盲目追求「高大上」。績效管理之所以重要在於它創造的效果，而不在於它作為工具本身。一切能達到目的的工具就是好工具，未必需要專業、精準的所謂績效考核方法。管理的目的是結果，而不是工具的運用。
5、工具設計時以技術的專業性為主線，忽略了人的因素。
績效管理是一種管理技術，其作用的發揮除了有賴於企業的發展現狀、行業特點，更重要的是人員素質。只考慮技術層面的邏輯性、專業性，缺乏對考核者、被考核者的素質水平的考慮，相關人員不能有效運用考核工具，必然導致績效管理低效，甚至無法推行。當然，制定方案者本身的專業素質也是重要影響因素。在中小型民營企業常常可以看到，讓不精通績效管理的人做績效管理方案，讓不懂的人去推進，讓滿懷怨氣的人來執行。一句話，複製粘貼式的方案，盲目糊塗的執行。
績效管理改進建議
如何設計適合企業情況並有助企業發展的績效管理方案，以下十個方面值得借鑒：
1、在心態上，企業老闆要不斷提高自身修鍊，擴大格局。
企業老闆應擯棄將績效管理作為扣工資、扣獎金、解僱的工具，最起碼應該在設計方案時做到讓員工不會產生這種感覺，應注意考核的方式和對大家關注點的引導。應始終堅持績效管理的目的是為了激勵員工、提升員工價值、提升效益，在成本控制的許可範圍下，給予員工更高的回報和激勵。
2、老闆擔任績效管理方案的總策劃師。
企業老闆必須對績效管理有清晰深刻的認識，再結合企業的實際，指導專業人員制定方案。績效管理方案的制定，需要對企業現狀和發展有宏觀系統的了解，對企業戰略的把握。但在中小民營企業，很多時候老闆雖然有對企業發展的戰略，卻未能清晰的描述，加上市場變化快，很多時候需根據市場需要隨時調整，這些是所謂的職業經理人所未能達到的高度，所以總策劃師一定是老闆，而不是HR，HR的定位應該是顧問、理念工具的宣導者、老闆管理思路的參謀和「翻譯」——讀懂老闆的思路，表達出老闆想要的方案。
3、理清和界定對績效管理效果的期待。
績效管理是企業管理技術之一，能解決的問題是有限的，在實施績效管理前，應首先界定哪些問題是績效管理能解決的，哪些不能，抓住重點、核心問題，明確希望達到的效果，再有針對性的設計方案。
4、方案的理論背景和運用難度要與關鍵人員素質相匹配。
要細緻分析核心管理人員的管理水平、綜合素質 ，再有針對性的選擇相應的理論和技術，進行重新設計。要讓方案和工具易懂、易學、效果明顯，能解決核心、關鍵問題，不過多的增加執行者的負擔。
5、從不同層級人員的核心需求層次出發，設計關鍵激勵點。
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個層次，依次是生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類。實際在，在不同層級的員工，核心需求層次也是不同的。需求的滿足就是激勵，所以設計方案時，需兼顧技術與員工所在層級的核心需求層次。避免只考慮技術背後的統計學、邏輯學等科學原理，而忽略了人的需求。技術與需求的和諧結合，才能有效的激勵。
6、弱化績效考核概念，突出激勵目的。
過度強調考核會讓人感到被控制、被不信任、被不尊重，容易引發對立情緒。重點強調對員工個人提升和發展的好處，營造積極向上的氛圍，則更容易得到大家的支持。變革以尊重員工為前提，滿足需求才能有效控制。
7、激發和強化執行意願。
績效管理的推行，在一定程度上增加了工作量，並牽涉利益關係，有時需管理人員面對得罪人的事情，這些都是無形的障礙。沒有強烈的執行意願，則難以突破障礙。意願的激發，首推「利益」——物質利益和精神利益。這就需要從利益的角度不斷溝通，破除心理障礙，贏取理解和支持，才能有效激發意願。強權政策有時帶來的是隱性的破壞。
8、正確認識「績效管理」。
績效管理是激勵員工、營造團隊氛圍的工具，其實質是PDCA循環，是最基本的工作改進工具。應摒棄「績效管理是人力資源部的事情」的觀念。加強中高層管理人員要對績效管理理念、工具的學習和運用。學習的深度、廣度應與中高層管理人員目前素質基本匹配，與績效管理方案相關聯，不要追求過多的專業知識和概念。換言之，要堅持「用以致學」的原則，理論的教育先於實踐，但不能過度超前，以免知識理論成為負擔。
9、宣傳造勢，正面引導。
應加強全員培訓，引導員工將績效管理視為激勵措施，視為協助提高自身職業價值的工具，理解支持公司的績效管理工作的開展。
10、獎勵先進要大張旗鼓，榮譽和物質並進。
放大員工的榮譽感，被尊重感，能有效激發工作熱情，進而支持績效管理工作。當然表彰也要注意方式方法，以免引起其他員工的妒忌，造成對優秀者的排斥。
總之，績效管理是一門管理技術，是一門科學技術，但任何技術的使用者都是人，人的因素決定著績效管理的成敗，當然，沒有科學、專業的技術和理念為基礎，盲目的、原始經驗式的管理也是低效的。
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