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對標商品採購的十大變化,你落伍了么?

線下零售業,在互聯網、物流、支付等各種因素的影響下,經歷了一段起伏期,從被電商所擠壓,到如今各大電商提出的「新零售」,反應了線下零售業的回暖和改革,這一點在超市、家電等多個零售領域都有所體現,而零售業中相對保守的醫藥零售,在新零售時代下,需要如何應對和改變呢?

筆者認為,新零售時代是以消費者為中心,滿足個性化需求的時代。在消費觀念與需求升級的時代,滿足消費者的個性化需求首先要從與消費者直接相關的商品入手,商品管理工作亦不能循規守舊,就目前零售藥房管理現狀,筆者認為要適應時代商品管理需作以下轉變:

一、從計劃部向商品部轉變

大部分零售藥房採購部90%的工作是「報計劃」和根據不同供應商提供的目錄查詢是否需要,沒有認真分析本企業商品結構或者不具備通過分析產品找到企業的真正需求的能力,一個完善的採購部應該有以下3大職能:

1.商品管理

品類管理應該根據功能主治分類後再按採購管理分成8類:品牌商品(包含品牌暢銷和暢銷小品種)、主推商品(按市場保護、生產企業、供零價格、付款方式順序篩選)、自由商品(按門店類型劃分)、訂購商品、季節商品、中藥飲片、停止採購、停止生產,品牌與主推是所有門店必備商品,按採購管理分類目的是對商品分清主次使商品相對固定。

商品引進應遵循5大原則:品種總銷量增長大於總銷售額增長可以考慮新增品規、補充對應的品牌商品或主推品種、補充缺失的功能主治小類、優化產品。

商品淘汰應遵循3大原則:新品引進後6個月內鋪貨的60%門店動銷銷售總數量大於鋪貨總數量60%、商品品規多有品種銷售數量低於同類品種平均銷量30%的考慮淘汰、被優化掉。

價格帶管理:保持相對寬價格帶,以吸引和滿足不同層次顧客需求,特別是保持低價格商品非常重要,因為顧客對於價格的感知有三方面:同品牌同規格、同名稱商品、治療一個疾病的總費用。

高中低價格區分:品規數零售總額/品規數*0.5=低價格帶、品規數零售總額/品規數=中價格帶、品規數零售總額/品規數*1.5=高價格帶,按同名品種或同類別品規計算。

2.採購管理

採購合同:不得簽訂不可能完成任務的合同,對於簽訂的合同必須進行跟蹤與檢核。

供應商管理:需要定期對供應商按質量、供貨及時性、付款時間等方面進行評估。

配送滿足率:目前門店缺貨最重要的原因是庫存分布不均勻,其根本是門店隨意請貨,提高配送滿足率需要在品種相對固定前提下通過軟體控制請貨數量才能實現。(見圖表一、圖表二)

3.庫存管理

周轉:

庫存周轉正常值(適應年銷售3千萬~2億規模的企業):85天~103天之間,其中總部倉庫24~36天、門店平均55天~66天,根據門店銷售規模周轉範圍可以在24天~90天,銷售越大周轉天數越低,反之銷售規模越小周轉天數相對越高,新店應在開業後半年內降至正常水平。

異常庫存:

效期提前管理,倉庫12個月為近效期,不允許有9個月內到期商品;門店9個月為近效期,不允許有3個月內到期商品。周轉天數大於150天的商品為積壓商品,積壓商品應採取促銷、退回、調撥、減少同類商品採購等措施使庫存降低至正常水平。根據目前銷量推算有可能過期的商品為滯銷商品,採取措施同積壓商品。

二、從雜貨鋪向專業藥房轉變

目前依然有連鎖藥店趁醫保監管不嚴之機,經營鍋碗瓢盆、柴米油鹽、洗髮水、沐浴露、衛生紙、牛奶等生活類商品,趁葯監監管不嚴經營消毒用品、醫療器械等偽藥品,醫保基金的缺口對很多地方財政造成壓力,未來監管一定會趨於嚴厲,保持市場領先地位除了銷售規模、門店數量,更應注重政策導向,優秀企業應該將嚴格遵守法律法規作為競爭的一種手段。

三、選擇商品從商標名稱向生產企業轉變

因為生產質量是由生產企業所決定而不是商標名稱。

四、從關注單品毛利額向毛利率轉變

追求單品毛利額是個偽命題,很多工業鼓吹不看毛利率而比較單品毛利額,在此理念下零售藥店的客單價年年攀升,殊不知此行為正在損害那些追求單品毛利額企業的價格形象。選擇商品時一定是在同等價格、同等生產企業前提下毛利率高者優先,不同價格同生產企業中價格帶毛利率高者優先。價格提升最致命的問題是管理層沉迷在客單價提升、業績增長而客流下降的增長假象中。

五、主推商品選擇從毛利率、毛利額優先轉向市場保護

毛利率或者毛利額不是選擇主推商品的首要考量條件,市場保護(渠道保護或價格保護)才是首要條件。

六、從關註銷售毛利率向關注庫存毛利率轉變

庫存毛利率是銷售毛利率的基礎,員工銷售技能大約影響銷售毛利率的2%,同時通過分析庫存毛利率與銷售毛利率之差能衡量品牌與主推商品的庫存分布及庫存結構是否合理。

七、從主推商品向明星商品轉變

所謂的品牌商品不等於廣告商品,明星商品也不等於低毛利率商品,照此邏輯,高毛利非廣告商品可以培養為明星商品(實際藥品從生產到消費者手中毛利率一般超過70%或更高),前提是商品選擇時應該關注生產企業。通過下圖我們能直觀發現毛利率與是否明星商品沒有任何關係。

八、從重點供應商向重點產品轉變

商管人員應樹立沒有重點供應商只有重點產品的觀念,在品類結構需求前提下選擇商品再對應供應商,選擇商品時應該從實際需求出發選擇各供應商優勢商品。

九、從關注商品業績貢獻向綜合貢獻轉變

一個商品除了貢獻銷售額、毛利額外更應該關注客流貢獻即購買次數,如果一定要分析貢獻,筆者認為銷售次數比重應該大於銷售額和毛利額。

十、從非正規渠道採購向採購渠道規範轉變

零售藥店政策影響除了葯監,醫保和稅收也是生死存亡的關鍵,不能存一時僥倖心理。

以上十點是筆者從目前零售藥房商品管理現狀總結的思路轉變,新零售時代不是一個口號,在現今的市場中,任何一個新概念都可能是顛覆整個行業的契機。在這樣變化莫測的時代,一個行業的衰落往往不是因為同業競爭,而是被新技術帶來的新模式所打敗。在此時,迎頭走在風口,才有機會抓住這個顛覆性的機遇。

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