「火鍋一哥」海底撈將上市，亮出家底與薪資結構！

5月17日晚間，港交所公布海底撈國際控股遞交的上市申請。

這家火鍋界的一哥，排隊界的大佬，服務界的扛把子，蘸料界的大全，終於要上市了！

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上市前，海底撈亮出了全部家底

不折不扣的火鍋傳奇

1994年3月，海底撈由張勇舒萍夫婦、施永宏李海燕夫婦在四川簡陽創辦。當時張勇連炒料都不會，左手拿書、右手炒料，邊炒邊學，火鍋味道很一般，「想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉。」

通過20多年的發展，現在的海底撈已經成為了餐飲界的一家標杆企業，目前張勇舒萍夫婦兩人合共擁有公司已發行股本總額的約62.70%權益。

截止到上個月，海底撈擁有及營運的餐廳數量達320間，包括中國內地的296間餐廳，和24間位於台灣、香港，以及海外的新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。

每年服務顧客超過1億人次。海底撈的絕大部分收入來自餐廳經營，也有來自外賣業務及銷售調味料、食材賺取收入。

2017年，海底撈營收超過106億元。20年間，譜寫了一段又一段的火鍋傳奇，成為了路人皆知的火鍋界的大佬。

2

最大的情懷就是

讓員工拿更多的錢

海底撈門店整體翻台率由 2015 年的每天 4.0 次平穩增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。

小匯問了一下餐飲行業的HR，他們說這個數據在行業內是翹楚，平常大家吃火鍋，一頓2-3個小時很正常，翻台5次就意味著員工超高強度的工作反應與配合，哪一個環節做錯了或者做慢了，翻台的次數就不可能那麼多了。

那海底撈如何做到這一點的呢？海底撈聯合創始人施永宏表示：海底撈就是要做全面系統的人力資源管理。

施永宏說：「人力管理並不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環狀構成了一個流程和制度上的體系。」

「這個環千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環節斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓、績效就白做了。」

小匯有一次聽海底撈的員工說：「我們每天都提心弔膽的，因為不知道啥時候就接到領導的電話，考核菜的價格、重量、配料什麼的細節，千萬不能說錯的，說錯是要扣獎金的！」由此可見，海底撈在培訓考核方面的細節有多麼的嚴格和較真。

施永宏還說「有人說海底撈的管理就是講情懷，是的講情懷肯定是需要的 ，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不衝突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。」

對於員工來說，在海底撈工作雖然很累，但是充滿奔頭的，因為他們乾的越多，賺的也就越多。自己勞有所得，怎麼能沒奔頭？

? 1、海底撈總體工資結構：

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

? 2、普通員工的工資結構：

① 新員工：總工資=月薪+基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

?3、管理層員工的工資結構：

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

?4、海底撈薪酬設計基本原理：

基本工資：鼓勵員工全勤

級別工資：鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎金：鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資：鼓勵員工持續留在企業工作

分紅：公司整體業績和員工個人收入掛鉤

加班工資：鼓勵員工多做事

父母補貼：讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話費：鼓勵員工多和客戶溝通

3

海底撈內部的考核利器：五色卡

餐飲的HR向我們吐槽，在餐飲行業做管理，特別是績效管理，其實難度相當的大。

打個比方說要減少客戶投訴率，那麼就要預防客戶投訴的產生，海底撈一開始是這樣做的，比如說給客人加茶水，原來以為只要加茶水客戶就滿意了，實際上有些時候客人是不需要茶水的，過去打斷客人對話加茶水，有些時候還會帶來客人的投訴。

為此，海底撈發明了五色卡管理閉環的工具，來解決考核中的一系列的問題，五色卡就是五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍卡。

紅卡是服務，黃卡是出品，白卡是設備，綠卡是食品安全，藍卡是環境衛生。

黃卡、白卡、綠卡、藍卡是可以被量化的，但是紅卡服務是非常難被量化的。

海底撈也因此在內部進行了激烈的討論，最終確定的紅卡考核只有服務的速度和態度。

大家看到的都是海底撈在台前的好服務和好口碑，但是背後他們對管理的思考對人性的洞察，才是海底撈最牛逼的地方。

高待遇高福利的背後，是更高的管理標準，而上市後的海底撈，在管理上的標準還會更高。

希望上市後的海底撈，會越來越好。

來源：人力資源分享匯

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