新製造時代，如何做好服裝供應鏈協同快反?

原標題：新製造時代，如何做好服裝供應鏈協同快反?

來源：創嘉精益，有改動

據統計，目前國際服裝供應鏈中，加工、接單、品牌、營銷等四個主要環節，其獲得的利潤分配比大致為10：20：30：40。中國自90年代發展起來的服裝加工模式，使中國成為世界服裝工廠，並長期以10%的加工環節支撐著整個供應鏈100%的利潤。

中國服裝產業供應鏈利潤分配

一、制度管理"小採購"機制推動"大採購"

1小採購 整天圍著訂單轉，而不管理供應商

所謂「小採購」，最直觀的感受就是採購人員整天忙得不亦樂，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應商，不是在挨批，就是在抱怨。

供應鏈關係狀況

每個企業或者每個服裝供應鏈管理從業者，都希望採購成本越來越低，生產速度越來越快，品質越來越好。於是我們有一大推質檢人員，一大堆計劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但總是事與願違，不但我們的目標沒有實現，反而流程越來越長，扯皮越來越多。出現這種情況一點也不奇怪，因為上面的所有做法，是典型的「小採購」。

採購策略應用狀況

出現這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉，而不管理供應商。我們工作都是供應導向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰略拋在腦後，這是「小採購」的行為。

2大採購 整合供應商優勢，實現共贏

「大採購」，主要關注的是管理供應商關係，提高供應商績效，大採購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應商儘早參與產品開發，整合供應商優勢，實現共贏，這就是大採購機制啦。

供應鏈關係現狀

二、如何做好「快反」供應鏈？

很多服裝品牌的老闆這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應鏈管理人員指示最多的經典言論。

採購周期調研狀況

快時尚、快反、加翻單這幾個概念，我至今也沒太搞清楚準確含義。大概快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應鏈生產採購模式的。

不管怎樣，近幾年快反的概念，對於服裝供應鏈的從業人員大概既是「機遇」，也是「噩夢」吧。

供應鏈周期狀況

「服裝快反」——我老覺得是從批發市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發市場（武漢、杭州、廣州）的生意風生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發展瓶頸。

服裝行業生產組織方式

業內人員普遍認為優衣庫和ZARA的快反做的很好，據說優衣庫的加翻單佔比達到60% ~ 70%，ZARA新款上市周期為十幾天。經過大量調查研究，這兩個品牌所從事的快反生產，可能跟我們絕大多數人理解的都不太一樣。

ZARA、優衣庫「我們不一樣......!」

優衣庫有強大的面輔料研發能力和企劃能力，面料提前一年完成開發、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。

外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對於國內生產的基本款（這些基本款的單款量其實也不小）。

不同的是，ZARA款式開發要比優衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發能力，源源不斷地輸入到供應商處實現轉化。這種強大的轉化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應商產能均衡，最起碼核心的供應商不需要為訂單發愁。

總結一下這兩個品牌的操作經驗，發現以下三個方面的共性：

①面輔料先行（備坯）是其實現快速加翻單的前提。

②強大的計劃能力既保證零售需求也保證供應鏈均衡。

③品牌核心能力（優衣庫的面料研發及ZARA的要素開發）是實現快反加翻單的突破口，同時也是供應鏈高效運行的保障。

反觀我們的實際操作，往往認為供應商能力不夠，試圖尋找品質更好，價格更低，速度更快的供應商。

這種現象其實特別好理解，因為一個事實是優衣庫和ZARA供應商的設備不會比我們供應商轉的更快，另一個事實是哪怕優衣庫和ZARA的供應商來為我們服務，我們也實現不了有效加翻單，最終還是回歸到要麼時間來不及，要麼供應商因訂單斷斷續續而離我們而去，要麼就是品質下降成本上升。

所以說，能否實現快反及加翻單，絕大部分都不是供應商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統籌的能力，以及保證供應鏈高效運作的能力。

二、好供應商永遠不缺訂單

中國服裝行業產能過剩，產品嚴重同質化大概是不爭的事實，所以導致很多品牌公司，尤其是一些「有錢」的老闆認為沒必要在供應鏈建設上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優秀的供應鏈資源。

（上圖：好的供應商是品牌得以正常運營的關鍵因素。）

但是從業十多年的經驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優秀供應商這件事情上是絕對行不通的。

隨著這幾年國家環保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產業工人轉移和流失，造成紡織服裝成本持續走高，中小企業落後產能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統紡織服裝基地快速轉移。

國內總體產能依然較大，但是相對能力強、資質好、管理規範的產能佔比不超過50%，尤其是頭部資源絕對不超過30%，剩下的還是以資質較差，以單一加工為主的小企業甚至作坊為主。

所以說，好供應商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應商資源的爭奪日趨激烈，國內外各大品牌為了鎖定優質產能可以說各顯神通。

四、中國服裝供應鏈管理的突破口

1、當前國內服裝供應鏈管理的突破口，在於企業老闆的重視度，需求管理、標準化、計劃管理、信息化及機制建立，而不在於採購和生產執行；

2、未來品牌公司一定要主動擔當，推動、支持供應商做好生產管理。這一點國內的h&m、zara等公司做的比較好，它們會定期組織供應商，培訓有關品質提升、精益生產等系統內容。

3、國內服裝供應鏈從業人員，一定要建立「大採購」思維，由原來的博弈和監督轉變到服務和賦能上，通過協同和資源整合提升供應鏈附件值，這將是很長一段時間內我們的奮鬥目標。

服裝設計

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！