聯想真是遇到坎了！如何看聯想事件？

聯想真是遇到坎了！

如何看聯想事件？

有幸在聯想集團講過課，也曾有好朋友在聯想，因此情感上是希望聯想越來越好。但情感與理智是兩回事，因此，帶些小感情地理性看一看：

一、聯想怎麼站隊，一定有商業上的考量，別人是無權干涉的。

除非政府主導讓大家投誰不投誰（官家一般不會介入這樣純商業行為的事），或者中國企業事先商量好，組團去投。不然都是企業自主行為，與什麼愛國不愛國沒毛關係，企業既不是福利組織，更不是義和團。但是總是有人喜歡抓住別人的小辮子小題大作，總有媒體唯恐天下不沸騰，總有公眾看熱鬧不賺事大，總有「愛國瘋」滿世界找雞蛋挑雞蛋里的骨頭，活生生把一件不是事的事給弄大了，弄到愛不愛國的「民族大義」上來。這事兒很讓人啞然，「愛國綁架」反映出我們這個社會某些部分的不自信、狂躁與不成熟。

二、企業是注重長遠競爭力，還是中短期競爭力，這才是考驗企業可持續發展的關鍵。

聯想更看重的是股東利益，也就是中期甚至是短期的績效回報。所以聯想不會走倪光南的技術自主之路，而是經營全球生意，這也是天經地義的。說白了就是從「倒倒倒」到「買買買」，所以才會有聯想的快速發展擴張，企業的路自己選，世界著名企業有的是買買買最後買成世界五百強的。

再說聯想也有像「絞鏈技術」之類的持續創新，不僅僅是收購式迭代運營，只不過更看重買團隊罷了。至於企業到了一定的「擴張規模」、成為一個舉足輕重的企業後，是否應該回頭「搶回核心技術主導權」，更是反映了一個是否具有企業基於長遠戰略布局的集體意志。很顯然，聯想沒有或少有這樣的意志，或者說即使現在有了，也有些力不從心了。自然，聯想近年的經營之困，一系列不佳的市場表現，都與其這個意志偏弱有關。而這又取決於一個組織的核心文化基因，聯想骨子裡是「買賣人」而不是「技術人」。即使是技術人，也是「每天進步一點」的漸新基因，而不是像微軟的「一切成功者都是偏執狂」、蘋果的「人活著就應該改變世界」的純創新基因。

所以，除非聯想進行創新文化的徹底革命，否則不要期望聯想變成天天琢磨自主技術的「傻瓜」，大家要理解聯想。說白了，聯想甚至沒有華為的「不惜血本研發」的堆創新的動力，因為這不符合聯想邏輯。

三、義和團式的「愛國瘋」綁架了聯想，給聯想帶來極大的攪擾，甚至讓聯想在輸了里子的同時還面臨失去面子的危機。

做為教父級式的大哥柳傳志先生，必然會站出來自證吶喊。這一嗓子可不得了，眾多企業界兄弟紛紛發聲一起幫腔力挺，既顯示了柳教父的江湖地位，又彰顯了眾家英雄的仗義，可謂義薄雲天。事兒雖然是自然而然的事，但反映出中國企業家的無奈與艱辛——為大哥的一個本沒多大事兒的事而挺言。

四、更為深思的是，名單里沒有另一企業教父任正非先生。為什麼？

有人說如果關鍵人物任教主不簽名力挺，其它任何人都是打醬油的。其實是沒看懂，你讓任先生如何發聲？本來任先生與柳先生一樣，都沒想過誰給誰投票、站什麼隊這事跟愛國有什麼關係，更沒想過這件很正常的商業行為會被公眾綁上道德的審判台。可笑的事變得不可笑之後，如果任先生公開力挺聯想，就顯得故意做給人看，有些不專業不稔熟。但如果不公開挺，好象又會被扣上陣營劃界的黑鍋。所以，打電話、打了電話發新聞是最好的處理方式。那些指望任大哥給柳大哥按手印背書的人最好洗洗睡吧！

五、給聯想說一句，真要變變了！不是改變，而是變革，自上而下的變革。

聯想的「入模子」成就了聯想的輝煌，同樣也成就了聯想現在的窘境。現在我買筆記本，朋友買本，我都不會推薦聯想了（說得直白點那些力挺聯想的大咖們手裡用的也不是聯想產品）。這更與愛不愛國、愛不愛聯想人無關。我對筆計本的生產力有些變態的偏好，所以選了surface（其實它也沒見好到哪裡去，但代表一種產品精神。），說白了同樣配置的聯想都沒有。當然更不會選華為。要知道，早幾年，公司辦公桌和雙肩背包里全部是一色的聯想小黑。一個優秀的品牌成為懷念，是消費者的心傷，更是經營者的警鳴！不要講任何借口，借口是弱者的手杖。

聯想人放掉包袱，敢於變革，未來翻身不應該是很困難的事。所以，聯想為自己正名，是重要的。但最重要的是，要變！要洗心革面，拿出好東西來。爭口氣之後還是要蒸饅頭！不然，即使全國人民都挺聯想，而不買聯想的產品。最後也只能是黯然退場。而這些，更與愛不愛國沒有一毛錢的關係。

作者：孫兵（北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長）--企業文化與組織變革專家、中國企業聯合會管理諮詢委員會執行委員、深耕企業文化管理23年，服務100餘家企業諮詢項目，2000餘家企業培訓指導，被譽為中國管理界的文化之眼。

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