正在中國造車的「異鄉人」

丹尼爾已經不記得小時候第一次接觸中國文化是什麼時候，也許是因為書中的神秘，他開始對中國感興趣，只是他不知道這個「中國元素」深刻的影響了它的一生。

興趣之外，他付諸了更多的行動。18 歲的他在慕尼黑輔修了漢學課程，交了一堆在德國留學的中國朋友，之後的幾年中國經濟迅速發展，對經濟同樣感興趣的他看到了另一些中國不同「1998 年的上海已經超越歐洲城市，但還有一些中國城市卻非常落後」，於是他決定去真正去中國一次。

中國南京的留學，不僅練好了他的中文，更了解了中國的區域經濟差異，他更大的收穫在於，在那座秦淮古城裡最終抱得美人歸，他的太太正是南京讀書時的同學。

於是他開始更多的用起了他的中文名——戴雷，而這時，他的中國故事才剛剛開始。

從合資時代到新造車時代

2002 年，正當戴雷的「區域經濟學」博士即將畢業答辯之前，一個真正的「中國機遇」擺在了他的面前。

那時寶馬集團在中國的發展即將進入一個全新里程，從單純的進口商轉變為在本地設廠的生產廠商，考慮在中國組建「合資公司」。經慕尼黑家鄉的一個在寶馬工作的高管親戚介紹，戴雷放棄了他準備留校當老師，甚至去國際諮詢公司的打算，毅然加入這個他第一次觸碰的汽車行業。

戴雷對中國經濟的深入了解、流利的中文是他的巨大優勢，但真正打動他的是這個「從 0 到 1」的挑戰。「那時候寶馬剛剛組建在中國的團隊，我覺得這是一個非常好的機會，我也像是從 0 開始成長。」戴雷說。

2003 年 3 月，寶馬集團與華晨中國牽手，並於 7 月份正式成立華晨寶馬汽車有限公司，生產廠位於瀋陽，總投資將達 4.5 億歐元，而這時的戴雷擔任慕尼黑總部亞太銷售大區經理。

「那時候還是兩地跑，直到 2005 年才正式在中國常駐。」戴雷回憶說。而正是戴雷常駐中國之後，與當時寶馬大中華區總裁史登科倆個「中國通」組成了一個「讀懂中國，紮根本土化」的典範。

乘著那時中國汽車市場巨大增長的勢頭，加上寶馬 5 系 Li（加長版）獨家在中國市場的推出等等策略，寶馬銷售勢頭大漲，兩年實現了翻倍增長。戴雷對中國的熟悉讓他成為了中國的營銷高手，「我們甚至會去競爭對手都不去的三四線城市做拓展。」戴雷說。

從華晨寶馬營銷高級副總裁到任英菲尼迪中國事業總部總經理，十年左右的時間讓戴雷積累了很多，也讓他在汽車行業有了自己的一席之地。更重要的是戴雷交到了很多汽車圈的中國朋友。

趕上了合資時代的戴雷，這一次也並沒有錯過新造車時代。

2014 年一位好友和戴雷聊起了他「新造車」的夢想，戴雷看到這樣的新機遇也心動了，只是他覺得「只有我不行，我們要找到一個在德國豪華車企工作過的有多年汽車產品開發經驗的合伙人。」

最終這位合伙人也在朋友的幫助下找到了-前寶馬集團副總裁畢福康，曾執掌底盤開發、動力總成系統研發及企業戰略等部門，更重要的是他領導了寶馬 i8 全新一代插電式混合動力跑車的研發。

「我當時還分別見了騰訊的馬化騰和富士康的郭台銘，我很喜歡這個想法，但我還是很謹慎，我覺得我對中國的了解還太少，直到我見到了戴雷。」畢福康對極客公園說。

「之前的穩定的生活有點無聊，我想做能激發我熱情的事情，我覺得電動汽車，甚至是智能汽車在中國這是個很好的機會，資本、政府都在大力支持。」畢福康說，「但這件事在我們家感覺像爆炸了一樣，所有人都目瞪口呆，因為我們將面臨完全不同的生活，但我們在想辦法解決，全家人都在適應。我兒子馬上要上學了，女兒幾個月後也要過來，兩個孩子都想學中文。」

於是後來的事情我們就都知道了：2016 年 4 月畢福康，戴雷兩位外籍車企高管創辦了這家叫做 Future Mobility Corporation（FMC）的公司。

創業維艱

「我還是低估了創業的難度。」戴雷回首這幾年的創業經歷說。

一上來，資本就先給了這兩位德國人一個打擊。由於資金資質等種種原因，「有一段是時間，真的是已經接近發不了工資了。」戴雷說。

「我至少給 300 多人，做過同樣的介紹。」戴雷說，而最終為了讓投資人看到他們願意造車的決心，通過管理團隊自己入股的方式，完成了 A 輪 2.4 億美元融資之後，加上 Pre-A 輪的 6000 萬美元，FMC 的融資額度達到 3 億美元，而他們也有了新的品牌「BYTON 拜騰」。

「這裡有很多創業者，所以會有很多錢，會有很多願意承擔風險、在早期就投資的創業者。而在歐洲，人們更願意給穩定和成功的企業投資。」畢福康說，「中國發展得很快，一切都發展得很快。」

拜騰迎來了新曙光，這件事讓拜騰耗費了不少時間，但也讓戴雷學到了很多。「之前工作我根本不用關心這些，我甚至不懂，包括融資、公司結構、國家策略等等，這讓我學習了很多。」戴雷說，現在回想看，這也不一定是件壞事，經歷過這種困難，團隊的凝聚力就變得更強了，我們更不會大手大腳花錢了。

那時候，投資人問戴雷最多的問題是「團隊這麼多外國人，會不會沒有創業精神，能不能很好的本土化？」他認為這些並不是劣勢，反倒是大家沒有看到他們的優勢。「那時候投資人覺得車造出來就成功了，不覺得產品的研發設計是核心。」戴雷說。

正是在這個得意的研發設計上，拜騰被自己的「大屏」拉入了輿論的漩渦中心。今年 CES 上，「拜騰」終於亮相了他們的首款電動概念車，同時北京車展也在中國首次展出了這款車。但與 CES 一樣，人們對大屏的討論不絕於耳，獨特的車內設計雖然足夠吸引眼球，但其中總是不乏一些質疑聲。

「你要克服傳統思維方式，適應新型思維，就是我們要設計一個能支撐五到七年時間、質量高、安全的硬體，之後再去不斷的更新軟體。」而關於這個爭議點，拜騰董事長 & CEO 畢福康則有自己的思考。「我們覺得這種概念是一種眾望所歸的巨大進步。如果你看看傳統造車業，你會發現雖然他們的確在生產新型的電動汽車，但內部的一些東西，比如用戶界面，還是很傳統的。」

「拜騰」無疑在這一波新的造車浪潮中屬於後來者，2019 年才投產的這款車也無益成為了「新造車」運動中的第二梯隊，所以拜騰更像是在「提前定義」未來的產品走向，所以現在這個大膽的設計更像是一個科技樂觀主義者的作品。

「整個團隊的思維方式都是來自消費電子產品，這就是我們正在做的。現在我們 30% 人是硬體方向，70% 人是軟體方向，軟體也包括一些電子硬體。」畢福康補充說。

「我們首先定位自己要做德國豪華品質的汽車，但我們的重點不是電動汽車的技術，我們的重點是智能化。」戴雷說。

而更重要的是這個大屏已經演化成為了拜騰的標誌和差異化的核心。「我們品牌永遠不變的核心是，每輛車都會配備大屏幕、平板、數字休息室，因為這是我們品牌的 DNA。」畢福康說。

這也同樣可以解釋為什麼他們要在車內做這麼多大膽設計的原因了。而隨著前特斯拉供應鏈專家魏思濤（Tom Wessner）和前蘋果系統工程負責人叢浩仁（Jeff Chung）加盟，拜騰在智能化的方向還在做更多嘗試。

作為創業團隊，彙集這麼多大公司的人，畢福康也有他的拜騰的經營之道。「在大公司里，有各種計劃和資源，只用加以整合就行，理論上來說，大公司做決策應該是很快的，但實際完全相反，因為涉及的人太多了，要說服所有人需要花很長時間。我們的發展很快，每次遇到難題，你會有兩個選擇，第一是站在困難面前等著別人來幫你解決，第二是你自己想辦法解決，而我們都屬於第二種人。」畢福康說。

在第一梯隊的「新造車」搶佔市場之後，留給拜騰的「時間窗口」還有多少？

面對這樣的問題，戴雷說第一梯隊的造車企業也同樣能給「拜騰」帶來很豐富的經驗，讓他們可以及時總結問題。

拜騰的這款產品確實抓走了所有人的眼球，但對於「定義」相對遙遠的產品，接下來考驗拜騰的則是它真正的遠見和量產能力。拜騰最近正在準備籌劃 B 輪 4-5 億美元的融資，並與中國一汽在北京簽署了戰略合作投資框架協議，一汽的幫助或許能夠讓這兩個德國人的公司更好的補全電動汽車的量產能力，在新造車勢力中站穩腳跟。

而這些的一切對於戴雷來說，則是他的那句感嘆，「中國的發展，給了我和拜騰最好的機會。」

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