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01誰謀殺了寶潔

最近看了幾篇關於寶潔的文章，恰巧在17年也短暫研究過「寶潔」，於是便接稿來聊聊~~~

寶潔多品牌之路

2014年，寶潔公司CEO雷富禮在重掌寶潔帥印14個月後，正式宣布：在未來兩年內，寶潔將砍掉旗下90到100個品牌，接近半數。這也讓曾經商學院奉為經典案例的「寶潔多品牌戰略」課程瞬間失去吸引力。2015年7月，科蒂成為了寶潔的「接盤俠」，以125億美元收購寶潔旗下43個品牌，成為業內轟動的大事。在2017年的下半年，寶潔對外宣布旗下品牌已縮減至65個。

寶潔財報回顧

我們回顧寶潔最近10年的財報，就能夠發現一些情況：2006年銷售額682億，2011年到2014年期間，銷售額均超800億美元，2013年達到峰值842億美元，但是從2015年開始，情況變得沒有那麼樂觀，2015年到2017年的銷售額每況愈下，分別為763、653、651億美元。目前寶潔2018財年只公布了前三季度的數據，按照平均銷售額來估算，2018財年整體的銷售額或將在665億美元左右。

對比2006年的銷售額，2018年寶潔銷售額彷彿瞬間回到了10年前。

曾經的寶潔，是絕對的王者，多到數不清的各種日用品品牌成為家喻戶曉的明星產品。巔峰時期，旗下的飄柔、海飛絲、潘婷曾佔據中國的洗髮水市場超過六成的份額，舒膚佳、碧浪、汰漬也幾乎是國民日用產品。但是隨著中國的消費升級，這家入華的有30個年頭、同時擁有181年發展歷史的快消巨頭，正在走下中國的神壇。

思考：

1媒介、消費渠道的變更

過去受制於整個傳統品牌經營思路，寶潔、KFC等國外大牌企業都將大把金錢投放於傳統的營銷渠道如電視廣告、雜誌報紙、戶外大屏等進行品牌傳播，帶來的是低質、難互動的效果；同時，在線下又儘可能的佔據消費流量位置（貨架的最顯眼位置），忽略了線上的變化。等到中國移動互聯網新浪潮的到來，寶潔整個流量分發轉化體系逐漸失去效力。在商品流量分發端，作為寶潔重要的媒體渠道如電視廣告等，push抓住用戶注意力的機會以及時長越來越少、越短，用戶的注意力也開始隨著智能手機的普及遷移到移動端。商品轉化的流量入口端，也開始遷移至線上，傳統的貨架的重要性在被削弱，渠道電商化、互聯網化。

2中國消費環境和消費者的更迭（年齡，習慣）

人均GDP8000美金，新的審美訴求，對消費服務品質要求提高（跨境電商的機會點之一）；消費習慣也發生變化，如90後不再追求傳統意義上的品牌，注重個性，價值觀的小眾品牌（輕奢品牌的機會點之一），消費方式選擇上，買對超越買對，注重選擇上的多樣性，豐富性。

如果說品牌是單個細分人群標新立異的價值主張，那麼寶潔的多品牌戰略，則是在中國消費節點的變化中由於太過分散逐漸失去了品牌焦點，其產品也沒能跟上消費者新的審美訴求，這些都是造成寶潔走下神壇的原因。

（移動電商、房租、消費習慣的多重作用下，也不難理解15、16年那一撥線下實體店倒閉潮；現在，線下的實體零售又再次出現了轉機，線上線下開水融合，「新零售」的故事滿天飛，當然BATJ對於新零售的理解都不太一樣，也各成業態。比如對於新零售，阿里巴巴提出了：「以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態」，「重構人貨場」，並且將以往的「經驗供貨」、「分渠道場景」以及「模糊的消費者」，變成「數字化的消費者」、「按需智能供貨」以及「無處不在的消費場景」。

科普：稀缺資源和科技的反稀缺性的概念

零售業和內容產業是兩個最被互聯網生態挑戰和改變的傳統業態，現在僅僅使用零售業來具體舉例說明這個概念。

在傳統零售行業內，大商家的籌碼就是自己的品牌（如寶潔），而渠道的籌碼就是貨架和人流效率（如沃爾瑪）。寶潔用自己的品牌爭取更好的貨架位置和更高的毛利率，沃爾瑪用自己有限的貨架位置和巨大的人流量爭取更低的進貨價格。

而互聯網的反稀缺性就表現在「連接性」上，所以原始商業生態中所有的「渠道」角色都是最先被改變的。

當傳統線下渠道的連接性意義被互聯網反稀缺後，有大量的電商公司出現，但最終為什麼只有Amazon變成了巨頭？因為Amazon發現在互聯網上貨架位置、渠道和流量都不再是最稀缺的資源了，稀缺資源變成了優質用戶的粘性和物流體系的效率，所以Amazon做得最成功的兩件事就是會員體系和自建物流。

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